Павлова Елена
Примерное заполнение оценочного листа учителя-логопеда при определении стимулирующих выплат
Показатели эффективности деятельности и оценки труда работников образовательных организаций.
Индивидуальный оценочный лист учителя-логопеда Павловой Е . Н.
1. Создание развивающей предметно-пространственной среды в соответствии с ФГОС ДОО, реализуемыми образовательными программами до 5 баллов - периодически идет изготовление и обновление игрового и учебного оборудования, наглядного и раздаточного материала :
Весь имеющийся ассортимент пособий, игр логопедического кабинета создается, приобретается и обновляется только учителем-логопедом , иных пополнений нет.
Сотрудничество с журналом «Игры и игрушки»
2. Качественное и своевременное выполнение мероприятий годового плана работы ДОО, ведение установленной документации 4 балла - качественное и своевременное выполнение мероприятий годового плана работы ДОО, ведение установленной документации :
Мероприятия, намеченные по годовому плану, выполнены в полном объеме. Выполнение мероприятий годового плана было представлено сообществу учителей -логопедов образовательного сайта МААМ. ру, где получена высокая оценка «Золотой пост» Всероссийского уровня.
3. Качественная организация и проведение образовательной деятельности в процессе 3 балла - соблюдение;
4. Безопасная организация жизнедеятельности воспитаников 3 балла - при отсутствии случаев травматизма воспитанников
5. Уровень удовлетворенности родителей качеством образовательной услуги
3 балла- 90-99%
6. Участие в инновационной, экспериментальной деятельности
Обобщение АПО на муниципальном уровне (Свидетельство, срок действия до января 2015г.)
Обобщение АПО по теме самообразования 10.03.14г. на уровне ДОУ.
Провела на всероссийском уровне в номинации «Дошкольное образование» (развитие речи) заочное обобщение опыта по теме самообразования (сертификат от 21.02.14) .
8 Презентация собственного АПО в открытых формах Публичное выступление (мастер класс, конференция и др.)
6 баллов – региональный уровень :
1). Провела мастер-класс на региональном уровне по теме АПО.
(выдан сертификат)
2). Участвовала в проведении областного практико-ориентированного семинара «Использование логопедической сказки в коррекционно-развивающей работе учителя-логопеда », подготовила авторскую логосказку (выдан сертификат) .
3). Сертификат участника круглого стола «Инновации в коррекционно-педагогическом процессе» Бел ИРО. Подготовила презентацию.
9 Участие в разработке и реализации проектов по совершенствованию профессиональной деятельности 5 баллов : Участвую в разработке и реализации проектов по совершенствованию профессиональной деятельности. Являюсь руководителем МО учителей-логопедов . Участвовала в организации районного конкурса «Лучшие разработки коррекционных занятий по логопедии» (сертификат члена жюри) . Разработано и впервые проведено МО учителей -логопедов совместно с педагогами-психологами района. Участие на сайте «Логопед дома» в разработке материала по совершенствованию профессиональной деятельности : «Современные подходы к оказанию коррекционно-логопедической помощи дошкольникам с нарушением речи» (выдан сертификат) .
10 Наличие достижений в конкурсных отборах (звания победителя конкурса «Детский сад года» , конкурс по благоустройству территории, конкурс «Воспитатель года» и другие
Примечание : баллы устанавливаются сроком на один учебный год.
6 баллов : участвовала в областном конкурсе «Логопедическая шкатулка» - грамота лауреата в номинации «Педагогическое мастерство» (с учетом примечания , срок до 23 января 2015г)
4 балла : участвовала в районном педагогическом марафоне «От традиции к новаторству» - лауреат в номинации «Мастер-класс» (с учетом примечания , срок до декабря 2014г)
Участвовала во всероссийском конкурсе для педагогов на сайте «Арт-талант» : - «Мое призвание - учитель » - диплом лауреата.
11 Результативность участия детей в детских конкурсах, проводимых при поддержке федеральных, региональных, муниципальных органов управления в сфере образования Заочные : 4 балла - международный и всероссийский уровень
При значительном количестве достижений устанавливаются дополнительные баллы (не более 20 баллов)
Районным методическим объединением учителей -логопедов и педагогов психологов (от 12.03.2014г протокол №3) принято решение по участию в заочных всероссийских конкурсах, проводимых образовательными порталами : «Жар Птица» , «Арт-талант» , «Огонек» и других (влияющих на стимулирующие выплаты , учитывающих направления работы учителя-логопеда , бесплатность участия и работу с детьми с ОВЗ :
Всероссийский конкурс декоративно-прикладного творчества «Снежинка» . Дипломы победителей 1 степени : Королев А., Рубанов В., Шелудченко И. (снежинки использовались для проведения логопедической воздушной гимнастики).
Всероссийский конкурс «Бумажные человечки» - диплом 1 степени Ермолов Д. (использование атрибутов в артикуляционной гимнастике)
Всероссийский конкурс «От улыбки станет всем светлей» - диплом 3 степени Гузенко Д. (конкурсная работа составлена на основе логопедической артикуляционной гимнастики)
Всероссийский конкурс «Пластилиновая иллюстрация» - диплом 1 степени Сильченко С. ; диплом 2 степени Кулешова К.
II международный конкурс «Талантливые дети» в номинации литературный конкурс поэзии «Зимняя сказка» диплом лауреата Жуков С. ; диплом победителя 3 степени Власенко К.
II международный конкурс «Талантливые дети» в номинации : конкурс рисунков «В стране Деда Мороза» - дипломы лауреата : Шелудченко И., Кудлаев М.
Всероссийский конкурс «Кругосветное путешествие. Россия» - диплом 2 степени Шелудченко И.
Всероссийская литературная викторина для дошкольников «Сказка стала былью» - дипломы 3 степени : Бондарев М., Власенко К.
Всероссийская викторина «Сундук сказок» - диплом 1степени Королев А.
ИТОГО : 15 дипломов победителя и лауреата за полугодие.
12. Активное участие в общественно значимой деятельности
До 5 баллов
Участвую в благотворительных акциях : «Белогорье-Крыму» , «Белый цветок» , «Красный крест» . Член профсоюза, член партии Единая Россия. Активно участвовала в благоустройстве территорий ДОУ, оздоровительного лагеря «Гайдар» , косметическом ремонте логопедического кабинете, подготовке ДОУ к новому уч. году.
13. Высшее образование 5 баллов
14 Высокая результативность коррекционной работы с детьми, имеющими ОВЗ, детьми-инвалид. Высокая результативность коррекционной работы с детьми, имеющими ОВЗ, детьми-инвалидами
15 Консультативное сопровождение других ДОО, не имеющих специалистов в штатных расписаниях В рамках работы с закрепленными за логопедическим пунктом МДОУ «Детский сад №3» образовательными учреждениями района, проводила консультации (см. журнал консультирования, принимала участие в выездной мобильной группе по оказанию психолого-логопедической помощи участникам образовательного процесса.
Дополнительно : в рамках работы консультативного пункта для семей, воспитывающих детей дошкольного возраста на дому, согласно положения, где указано в п. 2.2 «… консультации проводятся один раз в месяц» , проведено 11 консультаций за полугодие (по журналу консультаций)
Оценочные листы для стимулирующих выплат используют, чтобы обеспечить справедливость при распределении вознаграждения. Какие критерии оценки включить в этот документ и как его заполнить, расскажем в статье.
Из статьи вы узнаете:
Где применяют
Работодатель несет личную ответственность за эффективность работы своего предприятия. Он может самостоятельно решать, как лучше стимулировать своих сотрудников. К наиболее действенным и предпочтительным мотивирующим стимулам относят материальные, что подтверждают социологические опросы и исследования.
Там, где используют сдельную систему оплаты труда, зарплата работника напрямую «привязана» к его эффективности и производительность труда . Гораздо труднее оценить производительность работника, зарплата которого зависит от установленного фиксированного оклада и количества отработанных часов. Чтобы повысить мотивацию тех, кто работает на окладе, к постоянной части заработка доплачивается надбавка. Чтобы начислить ее справедливо, некоторые работодатели используют оценочный лист для стимулирующих выплат.
Переменные выплаты используют в коммерческих компаниях и бюджетных организациях для мотивации сотрудников. Их размер зависит от эффективности труда и нагрузки каждого из них. Трудовым кодексом не установлено, что может являться стимулирующей выплатой.
На практике к выплатам, определяющим переменную часть зарплаты, относят:
- премии по результатам работы подразделения или предприятия;
- премии за выполнение и перевыполнение плановых показателей;
- доплаты и надбавки за профессионализм и стаж;
- вознаграждения за победу в производственном соревновании и пр.
Распределение надбавок между сотрудниками производят на основании оценочных лист для стимулирующих выплат. Оценочный лист - это список количественных и качественных показателей, который позволяет с максимальной объективностью оценить трудовой вклад сотрудника. При его заполнении, как правило, используют балльную систему.
Какие критерии включают в оценочный лист для стимулирующих выплат
У работодателей есть много инструментов, которые позволяют манипулировать переменной частью заработка сотрудников. Эта переменная часть зависит от:
- опыта работы по профессии или стажа работы на данном предприятии;
- достигнутых результатов;
- использования в работе современных методик и технологий;
- интенсивности и качества труда;
- степени ответственности, пунктуальности и добросовестности;
- количества нареканий и рекламаций;
- личного вклада в решение общей задачи и пр.
Для бюджетных организаций критерии, которые позволяют объективно оценить трудовой вклад сотрудника при распределении поощрения , устанавливают в соответствии с отраслевыми нормативными актами. Это касается, например, учреждений здравоохранения, образования, культуры.
Оценочные листы по стимулирующим выплатам в ДОУ, школах или поликлиниках составляют на основе отраслевых актов. Критерии оценки устанавливают локальными нормативными актами. Размер стимулирующих выплат, привязанных к этим критериям, может отличаться и зависеть от того, как финансируется данное учреждение.
В коммерческих структурах оценочные листы для стимулирующих выплат составляют с учетом особенностей деятельности компании. Состав критериев, которые в них включают, нужно согласовать с профсоюзом или другим представительным органом работников и закрепить, например, Положением о премировании.
Оценочные листы также могут использовать при подборе кандидатов или, например, при проверке того, насколько сотрудник соответствует требованиям профессионального стандарта. О том, , узнайте из статьи журнала «Директор по персоналу ».
Какая структура оценочного листа для стимулирующих выплат
Унифицированной формы оценочного листа для стимулирующих выплат законодательство не предлагает. Работодатель сам может разработать этот документ и закрепить в качестве приложения к Положению о премировании.
В бланк оценочного листа включают 3 основные части:
Часть 1 - персонифицирующая . В нее вносят сведения о сотруднике, его должности и подразделении, в котором он работает.
Часть 2 - оценочная . Ее оформляют в виде таблицы и вносят полную информацию о критериях оценки и показателях по каждому из них. При необходимости, в таблицу можно включить графу «Примечание».
Часть 3 – резюмирующая . В ней указывают сведения о суммарной оценке, полученной работником, а также ставят дату составления. В этой части нужно предусмотреть место для подписи председателя оценочной комиссии и подписи сотрудника, заверяющей факт ознакомления.
Образец оценочного листа
Как заполняют оценочные листы для стимулирующих выплат
Листы оценки заполняет комиссия по распределению стимулирующих выплат. Порядок ее формирования, функции и полномочия также должны быть прописаны в Положении о премировании. Комиссию формируют из руководителей подразделений и сотрудников. Заседать комиссия может ежемесячно, раз в квартал или периодически - в зависимости от того, как регулярно начисляются стимулирующие выплаты. Вы можете подробно узнать, как правильно поощрить работников и увеличить эффективность труда в нашей статье.
Обратите внимание! Коллегиальное заполнение оценочных листов для стимулирующих выплат повышает объективность распределения вознаграждения и уровень доверия со стороны работников к решениям о размерах доплаты.
По итогам заполнения листов оценки производят расчет суммы вознаграждения и отражают ее в протоколе. На основании протоколов заседания комиссии и оценочных листов для стимулирующих выплат руководитель издает приказ о выплате сотрудникам премии.
Оценочный лист для стимулирующих выплат - удобная форма аттестации сотрудника, который работает повременно. Документ помогает определить его трудовой вклад. Объективность оценки обеспечивается коллегиальностью принятия решения.
Для достижения стратегической цели предприятия - роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».
Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:
Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.
Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.
Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal ) от руководителя.
Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.
Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.
Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.
С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников - от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор».
На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития . Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.
При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS , однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO ). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.
Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.
В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop , заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:
линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);
специалистов (включая ведущих специалистов и руководителей групп);
рабочих .
Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы (приложение 1 ). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.
|
Приложение 1 ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ Сотрудник: _____________________________ Профессия, цех: ____________________
Общая оценка руководителя:
_____________________________________________ Сотрудник:
с оценкой руководителя согласен/не согласен
______________________ НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ РАБОТНИКА На период с: ________________ по: ________________ Цели сотрудника на следующий период:
___________________________________ В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки - «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций. После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа. Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный - для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего - 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала». В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме: Первый этап: проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала. Второй этап: проведение оценочных собеседований в подразделениях. Третий этап: анкетирование работников после собеседования (приложение 2 ).
Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели - закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам. После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах. Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры: Периодичность проведения оценки персонала - дважды в год: основная - в июле-августе, промежуточная - в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.) Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные - начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности. Многоступенчатость. Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем. Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников. Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований. Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование. По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва . На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами. Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала. Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников. Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом. На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы: Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации. Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась. Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями. Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь. По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала». Стратегические задачи: Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений. Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки. Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж. Тактические задачи: Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение. Оперативные задачи: Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников. Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом. Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников. Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями. По мнению директора по производству - главного заказчика и «двигателя» проекта - оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда. Статья предоставлена нашему порталу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Во многих компаниях назначаются работникам не только стандартные выплаты, равные окладу и ежемесячным премиям, но стимулирующие выплаты. Они предназначены для мотивации работников или назначаются при достижении специалистами каких-либо высот в работе.
Для перечисления денег составляется специальный оценочный лист. В него включаются все работники, которым по разным причинам требуется перечислить выплаты.
На основании ТК руководители компании могут выплачивать своим сотрудникам не только оклад, но и дополнительные средства, представленные разными компенсациями или стимулирующими выплатами.
Они распределяются между штатными сотрудниками на основании выполненной работы и разных критериев, влияющих на эффективность работы организации.
О каждом выполненном критерии вносится информация в оценочный лист. Именно этот документ применяется в процессе расчета стимулирующих выплат для разных сотрудников.
Наиболее значимой выплатой для работников является премия. Выделяют 2 ее вида – и разовая.
О стимулирующих выплатах учителям можно посмотреть в следующем видео:
Виды стимулирующих выплат
Материальное стимулирование часто используется разными компаниями, что позволяет эффективно управлять трудовыми ресурсами в компании. В фонд оплаты труда информация о таких перечислениях вносится ежемесячно.
Наиболее часто такие премии назначаются при следующих событиях:
- достижение определенной выслуги лет;
- работник показывает высокие результаты работы;
- трудовая деятельность специалиста отличается высокой эффективностью;
- обеспечивается сотрудником высокое качество труда.
Во многих фирмах назначаются выплаты при достижении определенного . Для его расчета используются простые количественные показатели.
В остальных случаях приходится пользоваться качественными критериями, поэтому для объективной оценки важно пользоваться четкими параметрами. Для этого в учетной политике компаний закрепляются специальные нормативные акты.
Во многих организациях применяется бальная система. С ее помощью каждый работник получает определенное количество баллов при достижении тех или иных целей компании.
В конце месяца подсчитывается их общее число, после чего определяется оптимальный размер премии.
Итоговая оценочная ведомость для стимулирующих выплат.
Зачем нужен оценочный лист
Данный документ требуется для определения того, кто из работников компании может рассчитывать на получение стимулирующей выплаты. Вносятся сведения в документ ответственными лицами, наделенными необходимыми полномочиями приказом руководителя компании.
Основным назначением этой документации выступает определение размера премии для сотрудников, которые могут работать в бюджетных или коммерческих организациях. Дополнительно обычно в компаниях формируется специальное Положение о назначении стимулирующих выплат.
Вы узнаете, что такое показатели премирования и как их анализировать на предприятии.
Правила заполнения
Оценочный лист заполняется одним ответственным лицом или полноценной комиссией. Для этого оцениваются количественные и качественные критерии, присущие конкретному сотруднику предприятия.
Список этих критериев закрепляется во внутренних нормативных документах предприятия. После этого данные факторы фиксируются в оценочном листе определенного наемного специалиста.
Образец оценочного листа для выплат работнику.
Все используемые показатели должны грамотно измеряться. Не допускается, чтобы они были недостигаемыми, так как иначе будет полностью отсутствовать мотивация у работников. Наиболее часто к оценочному листу прикладывается график исполнения.
Можно узнать, что собой представляет мотивационный менеджмент и как его внедрить на фирме.
Форма листка определяется нормативными актами каждой организации. Наиболее часто он представлен таблицей, содержащей номера критериев, их описание и баллы, назначаемые для каждого сотрудника. Дополнительно приводится максимальный балл, который может быть получен по конкретному критерию.
Как анализируется оценочный лист
В процессе анализа и применения данного документа учитываются следующие рекомендации и правила:
- для каждого работника организации составляется отдельный листок;
- подписывается он как сотрудником предприятия, так и директором;
- работники могут оценивать эффективность своей работы не так, как это делает руководитель, поэтому нередко происходят конфликты относительно правильности начисления стимулирующих выплат;
- наиболее часто анализ листка производится не одним ответственным лицом, а полноценной комиссией, что гарантирует объективность принимаемых решений;
- нередко одна часть листка заполняется непосредственным работником, что позволяет получить информацию о том, как он оценивает результаты своей работы.
Заключение
На основании анализа содержания такого листа производится выплата работникам стимулирующих выплат.
Они могут значительно отличаться для разных сотрудников компании. За счет использования такого документа обеспечивается возможность поощрять работников, отличившихся разными способами в компании.
Как в 1С отразить ежемесячную процентную премию сотрудника – смотрите тут:
На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.
Какие бывают стимулирующие выплаты
Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:
- непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
- результативность труда;
- интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
- за качество выполненной работы.
Важно! Одним из самых распространенных способов, который применяют организации является подсчет баллов, полученных отдельным работников. Далее находится общая сумма баллов и определяется стоимость одного, для чего весь премиальный фонд делится на общее число баллов, полученных всеми сотрудниками компании.
Как рассматриваются оценочные листы
Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.
Важно! В оценочном листе представлена индивидуальная карта КПЭ (ключевые показатели эффективности). все указанные показатели должны соответствовать следующим требованиям: быть измеримыми и достигаемыми.
То есть работник должен иметь реальную возможность достигнуть установленного показателя, а также этот показатель можно измерить. Только в том случае, если показатели будут достигаемыми, они буду иметь мотивационную функцию. К каждой задаче, которая ставится перед работником привязан график исполнения, что представляет собой один из критериев достижения установленного показателя.
К примеру, сотрудник к 1 сентября выполняет 100% КПЭ, а это в свою очередь соответствует 100% выполнению плану и начислению стимулирующих выплат в полном объеме. Если поставленная задача выполнена после указанной даты, то показатель будет выполнен только на 75%, а значит и стимулирующая выплата будет назначена только в размере 75% от установленной величины.
Оценочный лист для стимулирующих выплат
Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.
К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:
- порядковый номер оценочного критерия;
- сам критерий;
- максимально и минимально возможный балл;
- поле для самостоятельной оценки сотрудника.
Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения. В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.
Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей
Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий. Теперь и работники бюджетной сферы (учителя, воспитатели, преподаватели, врачи) получают такие выплаты помимо основной заработной платы. Например, заработная плата учителя формируется из следующих выплат:
- базовой ставки;
- компенсационной выплаты;
- стимулирующей доплаты.
Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.
Оценка педагогов происходит по следующим критериям:
- реализация классных/внеклассных мероприятий;
- достижения учеников;
- выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
- привлечение родителей к жизни класса;
- стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
- совершенствование школьной программы;
- оздоровительная и спортивная деятельность;
- проведение работ с детьми неблагополучных семей;
- дополнительная работа с одаренными детьми;
- занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
- повышение успеваемости в классе;
- привлечение молодых педагогов;
- повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.
При выполнении учителем установленного критерия по нему выставляется балл, если критерий не выполнен, то дополнительные отметки снимаются. Чем больше критериев учитель выполнил, тем больше баллов ему будет начислено. Далее оценочные листы собираются и на из основании происходит расчет выплаты. Расчет производят следующим образом:
- сначала суммируются все баллы, заработанные учителями.
- После этого рассчитывается стоимость одного балла. Для этого весь бюджет на стимулирующие выплаты делится на общее число баллов.
- Затем определяется выплата по каждому учителю, для чего стоимость одного балла умножается на число баллов каждого учителя.
Конечное решение утверждает директор и издает приказ о стимулирующих выплатах.
