Показатели стимулирования эффективности труда работников амбулаторно-поликлинических учреждений. Никифорова Л.Х

Оставьте комментарий 6,950

Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия

1.2 Показатели оценки эффективности системы стимулирования персонала

2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «СК «ЦЕНТУРИОН».

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «СК «Центурион»

2.2.Анализ финансового состояния ООО «СК «Центурион»

2.3 Оценка эффективности системы стимулирования работников предприятия ООО «СК «Центурион»

3. ПЕРСПЕКТИВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ СТРОИТЕЛЬСТВА (НА ПРИМЕРЕ ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»)

3.1 Недостатки системы стимулирования персонала предприятия

3.2. Пути совершенствования и оценка эффективности системы стимулирования работников в ООО «СК «Центурион»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Эффективность деятельности любой организации, в первую очередь, зависит от эффективности деятельности ее сотрудников. Поэтому основной задачей руководителей организации является построение такой системы управления сотрудниками, при которой эффективность их работы максимизируется. Однако такую систему управления персоналом невозможно создать и внедрить в деятельность организации без четкого понимания потребностей персонала и факторов, стимулирующих персонал к труду.

Таким образом, изучение стимулирования сотрудников организации и методов повышения трудовой мотивации - задача, не теряющая своей актуальности и современности. С развитием общества меняются технологии организации и управления, меняются стереотипы поведения людей, их потребности приобретают новую форму и содержание, в силу чего, методы определения потребности и способы их удовлетворения также претерпевают изменения.

Наука о стимулировании персонала - одна из тех немногих отраслей научного знания, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. В силу прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные материалы.

Обилие литературы по проблемам стимулирования сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

В России процесс формирования систем стимулирования персонала происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно-ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

Современные условия неизбежно отражаются на деятельности каждого хозяйствующего субъекта. Кризис многих заставляет задуматься и что-то переосмыслить, многих заставляет рассчитывать только на собственные силы, искать неиспользованные резервы, раскрывать свой внутренний потенциал. Движущим ресурсом при этом могут стать работники предприятия, поэтому средоточием внутреннего анализа становится грамотное стимулирование персонала.

Экономическая эффективность системы стимулирования персонала - одна из самых эффективных мер во время кризиса. Именно это определяет актуальность выбранной темы дипломной работы.

Цель работы - на основе анализа экономической эффективности стимулирующей политики предприятия предложить пути для ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, основными задачами выпускной квалификационной работы будут являться:

1. Анализ экономической эффективности системы стимулирования персонала.

2. Исследование системы стимулирования на предприятии.

3. Разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала исследуемого предприятия.

Объектом исследования в работе является ООО «СК «Центурион».

Предмет исследования - потребности и мотивы персонала ООО «СК «Центурион», стимулирующие его к повышению экономической эффективности трудовой деятельности.

В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Р.С. Алавердов, М.И. Магура, С.А. Шапиро, Н.В. Самоукина, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, и др.

Основные методы исследования, используемые при написании дипломной работы - методы анализа литературы по рассматриваемой проблематике, методы экономического анализа деятельности предприятия, современные психотехнические методики для анализа уровня удовлетворенности и мотивации персонала предприятия.

Информационной базой анализа явилась управленческая отчетность ООО «СК «Центурион» за 2010-2011 гг., а также аналитические материалы по организации управления персоналом на предприятии.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению мотивации туда работников предприятия найдут свое применение в его кадровой политике и позволят внедрить более прогрессивные методы управления, что улучшит результаты деятельности ООО «СК «Центурион».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - так же в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого Сальникова Н.А. Мотивация как «стержень» эффективности управления // Мотивация и оплата труда - 2005 - №4, С. 20-21..

Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Ключевые ожидания работника от компании представлены в табл. 1.

Таблица 1.1.

Ожидания работника от компании

Элементы	Характеристика
Личные ожидания	Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее
Групповые ожидания	Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Статусные ожидания	Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями.
Культурно-этические ожидания	Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании предоставлениям, нормам и культуре работника

Ключевые ожидания компании от работника представлены в табл. 2.

Таблица 1.2.

Ожидания компании от работника

Элементы	Характеристика
Трудовые ожидания	Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения.
Групповые ожидания	Конформность, дружная бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
Ожидания по обеспечению безопасности	Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежать к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию
Культурно-этические ожидания	Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам

Разнообразие проявлений трудовой активности персонала требует использования целой системы факторов мотивации, которые отражаются понятием «система мотивации». Сам этот термин - «система мотивации» употребляется в широком и узком значениях. В узком значении система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования. По существу это система стимулирования труда и организационной активности в целом.

Мотивационная система в широком смысле исследована слабее. Она представляет собой весь феномен мотивации в его целостности, единстве субъективного и объективного аспектов, внешней и внутренней мотивации.

Повышение трудовой активности персонала возможно при учете субъективного и объективного аспектов детерминации поведения, наличии хорошей внешней и внутренней мотивации работников. Превращение внутренних стимулов в реальную деятельность во многом обуславливается тем, какие виды внешнего стимулирования: материального или нематериального, применяются к работнику.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают индивида к осуществлению трудовой деятельности, определяют границы, формы и степень интенсивности данной деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости, которые придают ей направленность на достижение целевых параметров.

Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации.

Ключевой характеристикой личности является система ее потребностей, мотивов, интересов. Именно эта система определяет причины поведения личности и помогает понять причинно-следственную связь принимаемых решений.

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала. Учебно-практическое пособие. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом, 2005. - С. 44..

Применительно к трудовой деятельности, потребность определяется как некое состояние человека, которое является источником его активной трудовой деятельности, создается нуждами, которые ощущает индивид по отношению к жизненно необходимым предметам.

Классификация потребностей представлена на рис. 1.

Рис 1.1. Классификация потребностей Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. - С. 29.

Отличительная черта мотивации заключается в ее прямой зависимости от потребностей работников. Индивид, испытывая в чем-либо нужду (не обязательно осознавая это), всегда старается снять напряжение в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 23.. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем покупки ее в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье, наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, то есть, происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.

Группа основных, определяющих поведение индивидуумов в коллективе, мотивов является мотивационным ядром или комплексом. Мотивационный комплекс имеет собственную структуру, меняющуюся в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Существуют большее многообразие мотивов трудовой деятельности.

К основным критериям классификации мотивов можно отнести:

Потребности, которые индивид старается удовлетворить с помощью трудовой деятельности,

Блага, которые необходимы индивидууму для удовлетворения собственных потребностей

Цена, которую индивид способен и готов заплатить за приобретение желаемых благ.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы.

Стимул - это также воздействие на человека, откуда бы оно не исходило и какой бы характер не носило, которое оказывает влияние на его активность Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. - С. 30.. Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность.

Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности.

Классификация стимулов по факторам представлена в табл. 3.

Таблица 1.3.

Классификация стимулов по факторам

Критерий	Виды стимулов
По масштабу воздействия	Глобальные (воздействие потребления на производство, финансов - на экономику и пр.), региональные (цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии и т.д.); в масштабах страны (инфляция, миграция, рождаемость), отраслевые (обусловлены отраслевыми особенностями), стимулы внутриорганизационные
По повторяемости	Разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы
С точки зрения объекта стимулирования	Индивидуальные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива)
По интенсивности воздействия	Слабые, средней силы и сильные стимулы.
По отклонению результатов деятельности от нормы
	Материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным временем и трудовые.
По характеру проявления	Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается отставание, отклонение от нормативов).
По степени определенности стимула до совершения действий	Опережающие и подкрепляющие
По лагу между результатами деятельности и получением стимула	Непосредственные (стимул вручается сразу по завершении деятельности), текущие (стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до года - еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) и перспективные (стимул назначается с отставанием от результатов деятельности не менее года - вознаграждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию)
По степени и характеру конкретности условий получения стимула	Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула), эталонные (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательные (стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе)

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель рис. 2 Хекгаузен Х., Дернберг Р. Мотивация и деятельность: краткий пер. с нем. под ред. Величковского Б.М. - М.: Прогресс, 2006. - С. 280.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них - не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

Особенный фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: 2002 - С. 33..

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности. На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне стимулирование осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

1.2. Показатели оценки эффективности системы стимулирования персонала

Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих -- материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются:

Заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;

Система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:

Продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;

Нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;

Создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» -- эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, какие в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:

1. «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;

2. «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;

3. «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;

4. «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть, по сути, получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности -- от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.

Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.

На практике показатели производительности и интенсивности труда рассматривают в тесной взаимосвязи с анализом фонда заработной платы, которая, как правило, занимает в составе затрат предприятия

Анализируют показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы.

Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение определяется разницей фактического фонда заработной платы от планового:

ФОТ абс = ФОТ факт - ФОТ план, (1.1)

где, ФОТ факт, ФОТ план - фактический и плановый размеры фонда оплаты труда.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактическим фондом заработной платы и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. При этом корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производству продукции:

ФОТ отн = ФОТ факт - (ФОТ план. пер. К вып + ФОТ план. пост.), (1.2)

где, ФОТ план. пер., ФОТ план. пост. - переменная и постоянная часть планового фонда оплаты труда, К вып. - коэффициент выполнения плана.

Важнейшее условие повышения эффективности производства - более быстрый рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы. Такое соотношение в темпах обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы. Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом:

I зп = ГЗП факт /ГЗП план, (1.3)

где ГЗП факт, ГЗП план - соответственно фактическая и плановая средняя заработная плата.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

I гв = ГВ факт / ГВ план, (1.4)

где ГВ факт, ГВ план - соответственно фактическая и плановая производительность труда (например, годовая или часовая выработка одного рабочего).

Коэффициент опережения (К опр) равен:

К опр = I гв / I зп (1.5)

Экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы рассчитывается по формуле:

Э = ФЗП факт (I зп - I гв) / I зп (1.6)

В условиях инфляции при составлении плана роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц):

Iзп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц). (1.7)

Все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели -- повышение объема прибыли.

1.3 Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии

Как правило, стимулирование работников осуществляется по таким направлениям, как оплата труда, дополнительные социальные гарантии и льготы, бытовое обслуживание и обучение. Этот подход представляется вполне естественным, т.к. учитывает основные интересы работника в трудовых отношениях.

Современное трудовое законодательство России, устанавливая минимальный набор прав работников и уровень гарантий для них, позволяет участникам трудовых отношений дополнить этот минимум. Такая возможность возникает благодаря сочетанию методов централизованного (государственного), договорного и локального нормативного регулирования.

В соответствии со ст. 9 Трудового кодекса Российской Федерации регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров.

Согласно ст. 8 ТК РФ, работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством, коллективными договорами, соглашениями.

При использовании договорного или локального способов регулирования трудовых отношений необходимо помнить, что разного рода соглашения, индивидуальные или коллективные, не могут создавать работнику менее выгодные условия труда по сравнению с теми, которые предусмотрены законодательством.

В свою очередь локальные нормативные акты не могут ухудшать положение работников не только по сравнению с законом, но и коллективным договором и социально-партнерскими соглашениями. Условия соглашений и нормы локальных актов, не отвечающие этому правилу, не могут применяться и не обеспечиваются судебной защитой в силу ст. 8 и 9 ТК РФ.

Наиболее сложными, с точки зрения правового регулирования, являются вопросы установления, применения и изменения систем оплаты труда - как в организации в целом, так и в отношении конкретного работника.

В соответствии с ч. 2 ст. 135 ТК РФ применяемые работодателем системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования регламентируются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством.

Заработная плата конкретного работника, согласно ч. 1 ст. 135 и ст. 57 ТК РФ, определяется его трудовым договором и согласуется с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Более того, условие об оплате труда обязательно включается в любой трудовой договор.

Более выгодным для работодателя, с правовой и организационной точек зрения, будет установить систему оплаты труда, издав локальный нормативный акт (положение об оплате труда, премировании и др.)

Любой работодатель в той или иной предусмотренной законом форме должен утвердить применяемую им систему оплаты труда. Если она устанавливается в договорном порядке (посредством коллективного договора или соглашения), то является результатом коллективных переговоров и договоренности между работодателем и представителями работников.

Вместе с тем при отсутствии коллективного договора или соглашения и одновременном принятии работодателем локального нормативного акта система оплаты труда определяется, как правило, по собственному усмотрению работодателя. Учитывая это обстоятельство, более выгодным для работодателя, с правовой и организационной точек зрения, будет установить систему оплаты труда, издав локальный нормативный акт (положение об оплате труда, премировании и др.). Сторонам переговоров зачастую трудно прийти к единому мнению.

Кроме того, процедура заключения коллективного договора и соглашений довольно сложна: она предполагает наличие представительных органов работников (профсоюза, совета трудовых коллективов и др.). Установленную таким образом систему сложнее изменить, поскольку любые нововведения в ней зависят от результатов коллективных переговоров.

Как указано выше, локальные нормативные акты по вопросам системы оплаты труда работодатель может формировать самостоятельно с учетом его экономических интересов и задач в области стимулирования работников к эффективному труду.

С заключением трудового договора применяемая в целом система оплаты труда приобретает форму индивидуальных условий оплаты труда (условий трудового договора) конкретного работника.

Есть ли юридические обоснования для изменения этих условий работодателем? С одной стороны, статья 135 ТК РФ предоставляет работодателю право изменять систему оплаты труда. С другой стороны, согласно ст. 72 ТК РФ, определенные сторонами условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению его сторон, за исключением предусмотренных ТК РФ случаев. Каким образом внести коррективы в трудовые договоры работников, если изменяется система оплаты в целом? Идеальна ситуация, в которой все работники готовы к изменениям в трудовых договорах по соглашению сторон. Однако на практике такое случается далеко не всегда.

В ТК РФ предусмотрено, что условия трудового договора могут быть изменены не только по соглашению сторон, но и в отдельных случаях - по инициативе работодателя, чем обеспечивается его право на изменение системы оплаты труда. Согласно ст. 74 ТК РФ, в случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства и пр.), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника. В нашем случае речь может идти об организационных изменениях условий труда или, иными словами, об изменениях в организации системы оплаты труда у работодателя в целом.

В свою очередь, часть 1 ст. 135 ТК РФ подразумевает, что условия трудовых договоров о заработной плате «следуют» за системой оплаты труда, действующей у работодателя в целом, и поэтому не могут быть сохранены при ее изменении в установленном порядке. Обратите внимание: изменение условий трудовых договоров по инициативе работодателя проводится по специальной процедуре, предполагающей среди прочего заблаговременное предупреждение сотрудников и их право отказаться от продолжения работы (ст. 74 ТК РФ).

В отличие от условий оплаты труда, условия о дополнительных социально-бытовых гарантиях и льготах не подлежат обязательному включению в трудовой договор.

Помимо формирования разнообразных систем оплаты труда работодатель, используя договорный и локальный методы регулирования, может применять такие средства стимулирования сотрудников, как дополнительные гарантии и льготы в социально-бытовой сфере (добровольное страхование, поддержка семьи и пр.). Выгоднее предусматривать такие условия не в соглашениях по вопросам труда, включая коллективные и трудовые договоры, а в локальных нормативных актах.

При этом, в отличие от условий оплаты труда, условия о дополнительных социально-бытовых гарантиях и льготах не подлежат обязательному включению в трудовой договор. Это позволяет работодателю, как правило, просто и оперативно изменять предусмотренный «социальный пакет» посредством поправок в соответствующий локальный акт, его отмены и (или) принятия нового документа. Вместе с тем необходимо помнить, что, будучи включенными в коллективный или трудовой договор, социально-бытовые гарантии и льготы могут быть изменены только в порядке, предусмотренном законом.

Следует особо остановиться на вопросах так называемого корпоративного обучения. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Он же выбирает и формы такой подготовки, а также перечень необходимых профессий и специальностей с учетом мнения представительного органа работников, если таковой имеется. Лишь в отдельных случаях работодатель обязан проводить обучение персонала.

В свою очередь, согласно ст. 197 ТК РФ, работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между сотрудником и работодателем (ученический договор).

Можно сделать вывод о том, что для работника такое обучение является, за исключением некоторых случаев, дополнительной льготой. При этом и сам работодатель обычно заинтересован в качественной подготовке персонала.

В правовом регулировании обучения на локальном уровне решающее значение имеет ученический договор - разумеется, грамотно составленный. По ст. 198 ТК РФ, он является дополнением к трудовому договору.

Согласно ст. 199 ТК РФ, ученический договор должен содержать: наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить сотруднику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору в течение срока, установленного в договоре ученическом; срок ученичества; размер оплаты в этот период. Кроме того, в нем могут присутствовать и другие условия, определенные соглашением сторон.

Составляя трудовой договор, необходимо тщательно продумать права и обязанности сторон в ходе обучения и по его окончании, включая обязанности работника учиться добросовестно и отработать у работодателя определенное время после завершения обучения. Одновременно следует предусмотреть и четкие условия его расторжения, в том числе в случае нарушения обязательств каждой из сторон.

Согласно ст. 207 ТК РФ, если по окончании обучения работник свои обязанности не выполняет, он должен будет возместить работодателю расходы на подготовку. В ученический договор можно включить аналогичное условие, касающееся самого периода обучения.

Подводя итог, следует отметить, что правильная реализация норм трудового законодательства при построении корпоративных систем стимулирования персонала во многом способствует снижению правовых и финансовых рисков работодателя в данной сфере.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»

2.1 Организационно- правовая характеристика предприятия ООО «СК «Центурион»

1. Полное фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Строительная Компания «Центурион». Сокращенное фирменное название - ООО «СК «Центурион».

2. Юридический, почтовый адреса предприятия: почтовый индекс 183038, г.Мурманск, ул.Егорова,19.

3. Номер и дата государственной регистрации:

ИНН 5190903014 ОГРН 1095190005162 КПП 519001001 поставлено на учет в соответствии с положениями Налогового Кодекса Российской Федерации 21.04.2009 года в ИФНС по г.Мурманску. Приложение 1

4. Учредители:

Гражданка РФ - Лангова Татьяна Николаевна (генеральный директор);

Гражданин РФ - Костючик Андрей Сергеевич (заместитель генерального директора).

5. Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью; форма собственности: Частная.

Основные виды деятельности компании - управление многоквартирными домами и ремонтно-строительная деятельность. В соответствии со 148-ФЗ от 02.07.2008 года, ООО «Строительная Компания «Центурион» состоит в НП «Объединение Строителей Санкт-Петербурга» и имеет допуски на работы, оказывающие влияние на безопасность объектов капитального строительства. ООО «Строительная Компания «Центурион» занесено в Государственный реестр Ростехнадзора по эксплуатации объектов повышенной опасности. Инженерно-технический персонал предприятия имеет профильное образование, аттестации Беломорского Управления Ростехнадзора, энергонадзора, котлонадзора.

Профессиональный коллектив предприятия сложился в 2005 году. В отрасли жилищно-коммунального хозяйства, коллектив стал осваивать коммерческое направление в рамках эксперемента «Наш двор», проводимый Администрацией г.Мурманска в 2004 году, показав при этом высокий производственно-экономический результат.

Строительное направление предприятия имеет достаточный опыт и деловую репутацию в строительной отрасли г. Мурманска, коллектив спроектировал, построил и сдал в эксплуатацию здание автобазы правительства мурманской области, сэкономив областному бюджету более 40 миллионов рублей.

Выделившись в отдельное самостоятельное предприятие, ООО «СК «Центурион» продолжает традиции профессионализма и надежного партнерства в области строительства и жилищно-коммунального хозяйства. ООО «СК «Центурион» имеет производственную базу, технику, аварийную службу. В управлении компании находится 27 многоквартирных домов г. Мурманска. Компания так же оказывает услуги в качестве подрядной организации другим Управляющим компаниям и ТСЖ. ООО «СК «Центурион»,- это не только функции управляющей организации, это полный, замкнутый цикл работ по содержанию и ремонту, как конструктива здания, так и инженерных сетей и систем и осуществление функции генерального подрядчика строительно-монтажных работ.

ООО «СК «Центурион» является юридическим лицом и осуществляет деятельность в соответствии с Уставом, утверждённым Постановлением Администрации г. Мурманска № 1139 от 30.05.08г. и принятым общим собранием акционеров 26.04.08г.

Участниками общества являются физические и юридические лица.

Основной вид деятельности ООО « СК «Центурион» - управление многоквартирными домами, строительство, реконструкция и ремонт промышленных и гражданских объектов.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в установленном порядке открывать банковские счета, может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членом других некоммерческих организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Органами управления ООО «СК «Центурион» являются:

Общее собрание участников ООО «СК «Центурион»;

Генеральный директор.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором. Генеральный директор организует работу на предприятии и несет полную ответственность за состояние и длительность предприятия.

Руководство всей работой генеральный директор осуществляет через своих заместителей.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется ревизионной комиссией. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам деятельности общества за год, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии общества, решению общего собрания акционеров, совета директоров общества или по требованию акционера (акционеров) общества, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций общества.

Основными нормативными документами являются:

Федеральные законы: 41- ФЗ «государственное регулирование тарифов», 131-ФЗ «местное самоуправление», 185-ФЗ «фонд содействия и реформирования ЖКХ», 188-ФЗ «жилищный кодекс»;

Постановление государственного комитета российской федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу от 27 сентября 2003 г. № 170 об утверждении правил и норм технической эксплуатации жилищного фонда;

Постановление правительства российской федерации от 23 мая 2006 г. № 307 о порядке предоставления коммунальных услуг гражданам;

Постановление правительства № 491 об утверждении правил содержания общего имущества в многоквартирном доме и правил изменения размера платы за содержание и ремонт жилого помещения в случае оказания услуг и выполнения работ по управлению, содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме ненадлежащего качества и (или) с перерывами, превышающими установленную продолжительность;

Для строительной компании «Центурион» важен профессионализм сотрудников, поэтому все работники агентства имеют высшее образование и систематически участвуют в программах по повышению своей квалификации.

Текущее руководство, ответственность за внедрение политики в деятельность организации несет руководитель, согласно уставу, генеральный директор ООО «СК «Центурион».

Структура и штатный состав разрабатываются и утверждается генеральным директором организации ООО «СК «Центурион».

Должностные инструкции персонала разрабатываются Представителем руководства и утверждаются Генеральным директором.

Основные функции и задачи штатного персонала компании обусловлены стратегическими направлениями развития для поддержания соответствующего уровня, предоставляемых услуг и обеспечения заработной платы работников в зависимости от их квалификации, сложности, качества и условий выполняемой ими работы.

Функции и задачи штатных работников реализуются через должностные обязанности, которые устанавливаются работнику и доводятся до него под расписку после подписания приказа о приеме на работу (назначении на другую должность) одновременно с другими существенными условиями трудового договора.

Трудовые отношения с работниками возникают при заключении трудового договора с установлением в соответствии с трудовым законодательством РФ испытательным сроком. Порядок заключения трудовых договоров, их прекращение регулируется законодательством Российской Федерации.

В управлении организации формируются фонды оплаты труда (ФОТ), в состав которых включаются суммы должностных окладов, районных коэффициентов, надбавок, премий и сдельного заработка. Конкретная величина фонда оплаты труда для управления указывается в их бюджете.

На предприятии применяются системы оплаты труда:

Сдельная - для работников находящихся на сдельной оплате труда;

Повременно - премиальная - для остальных категорий работников.

Исходя из установленных в бюджете расходов на оплату труда, директор филиала при составлении штатного расписания на год определяет численность работников и их должностные оклады и представляет предложения генеральному директору.

Должностные оклады для работников устанавливаются в штатном расписании, которое утверждается генеральным директором, в зависимости от их квалификации, сложности выполняемой работы. Должностной оклад заместителя директора устанавливается директором предприятия. Должностной оклад сотруднику объявляется при приеме на работу в приказе директора организации.

Подобные документы

Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013

Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях. Основные методы стимулирования персонала. Экономическая и социальная эффективность мотивации. Разработка и обоснование критериев оценки работы персонала в бюджетной организации.

дипломная работа , добавлен 27.05.2013

Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".

дипломная работа , добавлен 10.05.2012

Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011

Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2011

Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014

Анализ финансовых результатов деятельности, конкурентной среды, ликвидности и рентабельности предприятия. Формы мотивации и стимулирования персонала в системе управления. Исследование удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.

отчет по практике , добавлен 16.09.2015

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012

Понятие и сущность трудовой мотивации и стимулирования, используемые методы и приемы, существующие теории. Основные направления совершенствования процесса мотивации и стимулирования персонала на современном промышленном предприятии, их эффективность.

дипломная работа , добавлен 25.05.2012

Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. -консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
Каждый показатель должен быть измеримым.
Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

Общие положения.
Порядок установления стимулирующих выплат.
Порядок лишения стимулирующих выплат.
Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Выделяется несколько основных подходов, используемых для оценки эффективности системы стимулирования организации.

Первый подход основывается на принципе эффективности по Паррето, который гласит, что эффективным выбором будет являться такая ситуация, когда невозможно улучшение положения одного экономического агента, без ухудшения при этом любого другого. Базой этой идее послужило положение об ограниченности ресурсов, которое заключается использовании альтернативных вариантов для улучшения благосостояния экономических агентов .

Экономический агент – это субъект экономических отношений, принимающий участие в производстве, распределении, обмене и потреблении экономических благ .

При несоблюдение данного принципа мы получаем недоиспользование имеющихся ресурсов или использование этих ресурсов с применением не самой совершенной технологии.

Во втором подходе оценки эффективности основное внимание уделяется целям и результатам полученным в ходе деятельности. А так же издержкам, которые необходимы для получения результатов.

Эффективным называется тот способ достижения поставленной цели, при котором при равных издержках достигается равный или больший результат, при наименьших затратах .

При определении эффективности систем стимулирования персонала, как правило, используется второй подход, благодаря присутствию возможностей более или менее точной оценки эффектов и затрат.

Оценка результативности систем мотивации труда и систем стимулирования труда, как правило, сводится к анализу эффективности данной системы с точки зрения тех целей, которые стоят перед организацией.

Так, эффективность систем мотивации может быть определенна достижением критериев оптимизации, то есть сравнением насколько результаты деятельности на данном этапе соответствуют заданному, наиболее эффективному функционированию производства.

Другими способами оценки эффективности мотивации является сопоставление показателей эффективности за определенный период времени.

Существуют следующие требования к показателям эффективности стимулирования труда:

Соответствие показателей тем функциям и задачам, которые стоят перед организацией;

Измерение и сопоставление показателей;

Возможность отделения эффектов систем стимулирования труда, от других факторов, которые могли оказать влияние на результативность труда;

Возможность оценки всех элементов используемой системы стимулирования;

При сборе сведений и расчете показателей не должно быть больших финансовых и временных затрат;

Таким образом, на использование тех или иных показателей оценки систем стимулирования персонала в организации прямое влияние оказывает специфика деятельности, отдельные категории персонала, имеющиеся в организации системы обработки и сбора информации, а так же состояние системы стимулирования трудовой деятельности и квалификации управленческого звена .

Данные показатели поддаются следующей классификации:

1. По формализации показателей оценки системы стимулирования персонала организации различаются:

Качественные показатели, используемые для выявления имеющихся проблем стимулирования, таких как уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и так далее;

Количественные показатели, используются при создании базы для количественной оценки результативности работы системы стимулирования и уровня ее эффективности;

2. По уровню объективности показатели делятся на:

Объективные, которые можно легко наблюдаются и являются измеримыми;

Субъективные, которые имеют опору на мнение лица, проводящего оценку;

3. По целям оценки показатели делятся на:

Оценка трудового процесса, то есть достижение поставленных целей и задач, точность исполнения технологий;

Оценка квалификации работника.

Оценка уровень устремлений и целевых функций работника;

Оценка личных качеств работника.

Оценка морально-психологического состояния персонала .

Различные методы стимулирования персонала должны быть ориентированы на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение целей организации. Соответственно, при разработке методов стимулирования персонала, необходимым является уделение внимания методам оценки эффективности данных методов.

При сопоставлении затрат и полученных результатов, в ходе оценки зависимости экономической эффективности от стимулирования персонала организации, необходимым является конкретизация и определение оцениваемых факторов.

Во-первых, это достижение установленного концевого результата деятельности, средствами специально подобранного и коллектива, формирование которого стало результатом реализации предпочтенной кадровой политики.

Во-вторых, это достижение целей, которые стоят перед управлением стимулированием с наименьшими затратами средств.

В-третьих, это выбор наиболее эффективных методов управления, которые и обеспечивают результативность самого процесса управления .

Необходимо рассмотреть каждый их данных подходов.

1. Достижение конечного результата. При таком подходе общий экономический эффект рассматривается как результат всей деятельности организации. Экономическим эффектом называется объем произведенной продукции в стоимостном или натуральном. Так же, во внимание принимается и объем реализованной продукции, а так же прибыль. Для соизмерения затрат и результатов, необходимо выражение продукции в действующих ценах .

Повышение эффективности достигается путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, или за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Для оценки эффективности конечного результата, как правило, применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт. Пт = Оп / Т,

Оп – является объемом произведенной продукции в течение какого либо календарного периода, рублей;

Т - является затратами труда, человеко-часов, человеко-дней или среднесписочной численностью работников.

С. А. Шапиро в качестве метода оценки эффективности стимулирования персонала, предлагает такую формулу оценки, в которой будут учитены эффекты, который могут возникнуть при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий .

Вначале необходимо определить показатели эффективности по отдельности:

1) Ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров:

Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2),

Зн - траты на нового работника = Зот / Рот;

Зот - траты на подбор работников;

Рот - число отобранных кандидатов;

Р - среднесписочное количество работников;

Кт - коэффициент текучести = количество уволенных работников Рув / Р.

2) Эффект от обучения и последующего совмещения профессий:

Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб,

Ззп - траты на оплату труда на одного работника, ежемесячно;

Рсп - число работников, получивших смежные профессии;

N - Календарный срок расчета эффективности;

Зоб - траты на обучение.

3) эффект от повышения производительности труда за один месяц:

Эп = Р x Дм x (П2 - П1),

Р - число рабочих,

Дм - число рабочих дней, которые они отработали за месяц;

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп x Рсп x N - Зоб.

Таким образом, при учете количественных и качественных результатов деятельности организации, суммарная оценка эффективности должна показать значительное снижение издержек производства.

2. Достижение целей управления стимулированием при минимуме затрат характеризуется результативностью деятельности, а так же ее экономичностью, то есть достижение поставленного результата с минимальными затратами. Так, в процессе оценки эффективности системы стимулирования персонала, могут быть применены не только показатели производительности труда, но и показатели экономичности самой системы.

Система стимулирования персонала призвана влиять на трудовой потенциал для изменения его параметров, а том направлении, в котором нуждается предприятие. Исходную цель стимулирования персонала невозможно выразить одним показателем, поэтому используется их система, которая отражает такие стороны трудового потенциала, как численность персонала, мотивация труда, профессиональная квалификация, состояние здоровья, образование .

Выявить и проанализировать эффективность процесса стимулирования можно по таким направлениям этого процесса, как эффективность кадровой политики, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации, сокращение сроков адаптации персонала и так далее.

Источником эффекта будет являться экономия средств, которые затрачиваются на достижение поставленных целей. Важнейшей задачей обнаруживается достижение такого состояния рабочего потенциала, которое обеспечивало бы определенный, как экономический, так и социальный эффект, а не предельную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.

Таким образом, уменьшение затрат, как критерий эффективности должно рассматриваться по отношению к достижению определенных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

3. Использование наиболее результативных методов стимулирования, которые обеспечивают эффективность самого процесса стимулирования.

Эффективность процесса стимулирования персонала, может быть определена посредством оценки прогрессивности самой системы стимулирования, а так же уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и так далее. Факторы, способствующие повышению эффективности процесса стимулирования отражаются на результатах деятельности организации. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование.

Эффективность системы стимулирования персонала во многом зависит от динамичности этой системы, и быстроты реакции на изменение и усложнение задач, которые стоят перед управлением персоналом.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Для формирования стимулирующего механизма, необходимо определение технологии стимулирования на конкретном предприятии, а так же изучение и отслеживание изменений потребностей работников, анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на их потребности.

2. Комплексно-целевой подход является наиболее удачным и универсальным, благодаря содержанию в себе элементов административных и социально-психологических методов стимулирования, которые способствуют удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.

3. Необходимо обеспечение работников правами и льготами, предоставленными им государством. Необходимо и моральное стимулирование работников, такое, как награждение за хорошую работу призами и подарками, а так же предоставление возможности для освоения смежных профессий.

4. Принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика предприятия являются важным фактором мотивации труда,.

5. Для оценки эффективности используемой политики стимулирования следует проводить количественную и качественную оценку действенности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

Введение

1.1 Сущность стимулирования персонала, его функции и методы

3 Оценка эффективности системы стимулирования, используемой на предприятии ООО «Новые технологии»

1 Прогноз среднемесячной заработной платы сотрудников ООО « Новые технологии»

3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Приложение

Введение

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так как оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Мотивация и стимулирование труда персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

В настоящее время особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.

Грамотно разработанная система оплаты труда в системе стимулирования трудовой деятельности позволит мобилизовать трудовой потенциал работников организации, заинтересует их в росте качественных и количественных показателей деятельности, а также поспособствует проявлению творческой инициативы, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и, в конечном итоге, повышения качества выполняемых работ.

Эффективное управление невозможно без правильного понимания мотивов и потребностей человека, т. е. грамотного использования одной из основных социальных технологий управления системы мотивации и стимулирования. Сейчас в условиях постоянно меняющейся внешней среды и сильной конкуренции все более актуальным становится вопрос "правильного" стимулирования и мотивирования сотрудников. Разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а также повышения прибыли в целом.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Цель данной работы заключается в изучении системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии», её анализе и разработке мероприятий по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты стимулирования труда персонала;

проанализировать систему стимулирования персонала в ООО «Новые технологии»;

разработать мероприятия для усовершенствования системы стимулирования в ООО «Новые технологии».

Объектом исследования является система стимулирования персонала в ООО «Новые технологии».

Предметом исследования является анализ, оценка эффективности системы стимулирования персонала, а также мероприятия по её совершенствованию.

При написании данной работы была использована отечественная и зарубежная литература по менеджменту, управлению персоналом, экономике труда, материалы периодической печати, научные статьи, а также материалы специализированных сайтов.

В данной работе использованы следующие методы анализа: методика оценки эффективности системы стимулирования персонала, метод сравнения аналитических данных, способы графического и табличного представления данных, прогностический метод, метод наименьших квадратов. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе представлены теоретические аспекты стимулирования труда персонала: сущность стимулирования персонала, его функции и методы; виды и формы стимулирования труда персонала; стимулирование труда как ведущий фактор экономического развития организации.

Во второй главе представлена общая характеристика деятельности предприятия; осуществляется анализ системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии»; проводится анализ состава, структуры и динамики персонала данного предприятия, анализ эффективности используемой системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии».

В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «Новые технологии» и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда персонала

1.1 Сущность стимулирования персонала, его функции, методы и формы

Стимулирование труда является основным способом управления поведением социальных систем различных уровней, а также является одним из методов стимулирования трудового поведения объектов управления (работников организации). Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда .

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления .

Главная цель формирования и функционирования системы стимулирования - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации .

Система стимулирования труда:

должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы; - должна работать на сохранение сотрудников организации, т.е. если сотрудники не получают от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими предприятиями, то это приведет к оттоку кадров;

должна поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации, т.е. должна стимулировать производительность труда;

должна обеспечивать справедливую оценку трудового вклада работников (уровень заработной платы и предоставляемых льгот должен отражать тот вклад, который сотрудник вносит в работу организации);

должна способствовать эффективному развитию бизнеса;

должна соблюдать баланс затрат, затрачиваемых на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно . Функции стимулирования персонала представлены на рис.1.

Рис.1. Функции стимулирования труда

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе .

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия .

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование .

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. .

Стимулы, побуждающие человека лучше работать:

уважение;

самоутверждение;

чувство принадлежности к организации;

приятная рабочая обстановка;

гибкий график работы;

осознание себя членом команды;

возможность внесения идей и предложений;

возможность учиться;

товарищеские отношения;

признание заслуг;

вознаграждение;

возможность работать дома;

независимость;

творческая атмосфера;

благодарность за сверхурочную работу;

чувство уверенности в работе;

сотрудничество с другими людьми;

устоявшийся рабочий процесс;

доверие руководства .

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение .

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме .

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала .

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад) .

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций) .

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы .

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии .

Нематериальные методы стимулирования труда

Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного .

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы. Рассмотрим нематериальные стимулы, представленные на рис. 2.

Рис.2. Нематериальные стимулы

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность .

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным .

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика .

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности .

2 Виды и формы стимулирования труда персонала

Проанализировав труды КибановаА.Я., Веснина, В.Р. Шапиро С. А., Травина В.В., Магуры М.И., Курбатовой М.Б. можно сделать вывод, что исследователи не в полной мере придерживаются единой точки зрения на определение видов стимулирования, классификация форм стимулирования также незначительно отличается. Виды и формы стимулирования труда персонала приведены в табл.1.

Таблица 1 Виды и формы стимулирования труда персонала

Вид стимулированияФорма стимулированияОсновное содержаниеМатериальноеЗаработная платаОплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.БонусыРазовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.Участие в акционерном капиталеПокупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.Участие в прибыляхУстанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате).Планы дополнительных выплатПланы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.Стимулирование свободным временемРегулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.НематериальноеТрудовое или организационное стимулированиеРегулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признанияВручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета.МоральноеОплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортомВыделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение собственного транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.МатериальноеСберегательные фондыОрганизация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.Организация питанияВыделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.МатериальноеПродажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеруВыделение средств на скидки с продажи этих товаров.Стипендиальные программыВыделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне.Программы обученияПокрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.Программы медицинского обслуживанияОрганизация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинским учреждением. Выделение средств на эти цели.Консультативные службыОрганизация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.Программы жилищного строительстваВыделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условияхПрограммы, связанные с воспитанием и обучением детейВыделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников организации.Гибкие социальные выплатыОрганизации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.Страхование жизниЗа счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов сотрудника.Программы выплат по временной нетрудоспособностиПри несчастном случае - годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.Медицинское страхованиеКак самих работников, так и членов их семей.Отчисления в пенсионный фондТакой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.Ассоциации получения кредитовУстановка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.

Среди видов денежных вознаграждений выделяются также комиссионные выплаты, премии, участие в прибылях предприятия.

Комиссионные вознаграждения - это выплаты сотруднику в определенной пропорции от дохода, который он приносит предприятию. Система оплаты может полностью строиться по принципу комиссионных процентов или сочетать фиксированную ежемесячную заработную плату с дополнительными комиссионными выплатами. В любом случае, этот способ денежного вознаграждения устанавливает прямую связь между доходом фирмы и доходом каждого отдельного сотрудника. Эта система стимулирования в наибольшей степени подходит для фирм, занимающихся продажами (любых товаров и услуг), и для той категории сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализация им товаров и услуг.

Выплачиваемые денежные премии могут иметь фиксированную ставку, а могут определяться по прогрессивной шкале, при которой сотрудник накапливает очки в зависимости от собственных достижений и после определенных уровней накопления начинает получать более значительные суммы .

Участие в прибылях предприятия обеспечивается с помощью разных механизмов. Один из них - это покупки акций рабочими и служащими, благодаря чему сотрудники, являющиеся фактическими совладельцами предприятия, не отделяют себя от фирмы, и собственные доходы тесно увязывают с доходами и прибыльностью своего предприятия. Вовлечение сотрудников в акционерный процесс стимулируется специальными программами, которые достаточно широко распространены. Исследования показывают, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не использующие этот механизм .

В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового, стимулирования к системам коллективного распределения прибыли от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Системы распределения прибыли считаются наиболее развитыми и к ним следует переходить после того, как освоены более простые методы поощрений, и в идеале использовать их комплексно. Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства. Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ. Эффект от их применения распространяется не только на показатели продуктивности и материальную обеспеченность работников, но и на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива. В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам .

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда .

3 Стимулирование труда как ведущий фактор экономического развития организации

В современном мире в стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей .

Система стимулирования персонала должна прежде всего руководствоваться экономическими принципами:

принцип комплексности;

принцип системности;

принцип регламентации;

принцип специализации;

принцип стабильности;

принцип целенаправленности.

Принцип комплексности предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всевозможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных, психологических и социологических .

Организационные факторы являются фундаментальными и предполагают установление определенного порядка проведения работ, четкое разграничение полномочий, формирование целей и задач.

Правовые факторы обеспечивают прежде всего установление взаимоотношений (в документальном порядке) между работодателем и работником. Под этими взаимоотношениями понимаются права и обязанностей работника в процессе трудовой деятельности с учетом возложенных на него функций. Данное соответствие необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования труда работника.

Технические факторы предполагают, что персонал организации будет обеспечен всеми необходимыми современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются фундаментальными в деятельности организации.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки, их размер и характер.

Социальные факторы направлены на повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных выплат, оказания необходимой социальной помощи.

Моральные факторы представляют собой целый ряд положений, которые обеспечивают положительную внутреннюю атмосферу в коллективе, подбор персонала, его расстановку, различные формы моральных поощрений сотрудникам .

Физиологические факторы также направлены на моральное стимулирование: здоровье и повышение работоспособности сотрудников. Мероприятия такого рода проводятся в соответствии с различными требованиями санитарно-гигиенического, эстетического и иного характера, содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха работников.

Принцип комплексности говорит о том, что вышеперечисленные принципы должны использоваться в совокупности и по отношению ко всему коллективу организации.

Принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между принципами. Необходимо соблюдать баланс системы стимулирования за счет взаимного согласования ее элементов.

Принцип регламентации устанавливает определенный порядок в виде приказов, инструкций, правил, нормативов и обеспечивает контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить свою инициативу. Каждый работник должен иметь полное представление о своих обязанностях.

Регламентация должна решать определенные задачи:

четко сформулированные обязанности работника;

своевременное обеспечение работника информацией для выполнения им своих непосредственных обязанностей;

рациональность при разграничении трудовых полномочий работника.

Для регламентации выполняемой работы необходимо:

определить ряд показателей, которые будут учитывать вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности организации:

создать систему оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой им работы .

Принцип специализации является стимулом к повышению производительности труда и улучшению качества работы за счет закрепления за подразделениями организации и отдельными работниками функций согласно принципу рационализации.

Принцип стабильности предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, адекватного и безболезненного реагирования на изменяющиеся условия внутри организации. Только тогда не произойдет снижения эффективности и качества выполняемой работы сотрудниками.

Принцип целенаправленного творчества способствует проявлению работниками творческого потенциала .

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника необходимо разработать систему материального и морального стимулирования труда.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций и профессий, а также учитывать данные пропорции исходя из мониторинга оплат труда, предлагаемых другими работодателями на аналогичные должности в организациях-конкурентах для более адекватной денежной оценки труда работника. Принцип гибкости системы стимулирования позволяет обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом .

Гибкие системы стимулирования труда в основном представлены в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования, коллективные премии, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот.

Результатом действия эффективной системы стимулирования труда работников должно стать улучшение деятельности организации. Чтобы добиться данного результата, прежде всего необходимо повысить эффективность и качество труда каждого работника. Для этого рекомендуется внедрить как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, участие работников в прибылях организации, коллективное премирование, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, социальные льготы для сотрудников .

Оценить эффективность применения систем стимулирования возможно с помощью анализа коэффициентов движения персонала. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Кпр = Кол-во принятого персонала / среднесписочная численность персонала (1)

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся сотрудников / среднесписочная численность персонала (2)

-коэффициент замещения (Кз):

Кз = (Кол-во принятых - кол-во выбывших работников) / среднесписочная численность персонала (3)

Кп.с = Кол-во работников, проработавших весь год / среднесписочная численность персонала (4)

Стимулирующий механизм заработной платы имеет определяющее значение в реализации стратегии на перспективу. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии.

Для оценки эффективности использования заработной платы необходимо применять такие показатели:

-годовая выработка работника (производительность труда);

П = Объем реализации / среднесписочная численность персонала (5)

-удельный вес заработной платы в 1 руб. объема продукции (зарплатоёмкость);

Зарплатоёмкость = ФЗП / Объем реализации (6)

выручка на рубль заработной платы (зарплатоотдача);

Зарплатоотдача = Объем реализации / ФЗП (7)

-сумма чистой прибыли на рубль заработной платы;

ЧП = Прибыль / ФЗП (8)

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов па предприятии имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала).

Система стимулирования работников должна руководствоваться следующими требованиями:

ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

четкое изложение трудовых обязанностей работника;

создание системы объективной оценки труда работника и исключение субъективности в оценке;

прямая зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда .

Глава 2. Анализ эффективности стимулирования труда персонала на примере ООО «Новые технологии»

1 Характеристика деятельности общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии»

Обществом с ограниченной ответственностью «Новые технологии» является юридическое лицо - хозяйственное общество, созданное участниками в целях извлечения прибыли.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», настоящего Устава. Полное фирменное наименование Общества - общество с ограниченной ответственностью «Новые технологии», сокращенное название - ООО «Новые технологии».

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

управление недвижимым имуществом;
хранение и складирование;
сдача внаем собственного недвижимого имущества;

оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;

деятельность ресторанов и кафе;
деятельность баров;
поставка продукции общественного питания;
организация и открытие магазинов оптовой и розничной торговли;
сдача в аренду и субаренду имущества.
Основная деятельность организации состоит в закупке и продаже продукции общественного питания для обеспечения деятельности ресторанов, кафе, баров.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия такого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности .
Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из:
- вклада участников Общества в уставный капитал Общества;
- продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности;
- полученных доходов;
- иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемых законодательством.
Общество может создавать резервный фонд путем перечисления 1% от балансовой прибыли Общества. Решение о формировании резервного фонда принимается только после уплаты налоговых платежей по расчетам во все уровни бюджета.
Финансовый год Общества устанавливается в соответствии с правовыми актами о бухгалтерском учете и отчетности .
Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества составляет 100000 рублей(Сто тысяч рублей).
Высшим органом Общества является директор. Это избирательная должность, директор избирается раз в пять лет. По всем вопросам, относящимся к его компетенции, директор выносит решения в письменной форме .
К исключительной компетенции директора относится:
определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
образование исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
принятие решений о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;
-утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества);
принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.

Директор, не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года, утверждает годовые результаты деятельности Общества.

Директор вправе без доверенности действовать от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, выдавать доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия, издавать приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, осуществлять иные полномочия, не отнесенные к компетенции общего собрания участников.

Общество самостоятельно, основываясь на требованиях трудового законодательства, решает все вопросы кадрового обеспечения своей деятельности, определяет принципы и порядок нормирования труда и пересмотра норм, устанавливает тарифные ставки (оклады) и определяет порядок премирования по каждой из категорий персонала. Сведения о месте нахождения Общества - Московская область, город Коломна, пр. Окский, дом 9, помещение 46.. Основные экономические показатели деятельности ООО «Новые технологии» представлены в табл.2. .

Таблица 2 Основные экономические показатели деятельности ООО «Новые технологии»

Экономические показателиЕдиницы измеренияГодыИзменения2011201220132012 к 20112013 к 20122013 к 2011Валовой объем продукцииТыс.руб.251926632850144187331Объем реализации продукции (услуг)Тыс.руб.206828902531822-359463Прибыль от реализации продукции (услуг)Тыс.руб.18731949191276-3739Рентабельность продаж%0,90,670,75-0,230,08-0,15Рентабельность персоналаТыс.руб.136,21141,74139,055,53-2,692,84Среднесписочная численность персоналаЧел.111111000Производительность труда 1 работникаТыс.руб.229242,1259,913,117,830,9Годовой фонд заработной платы сотрудниковТыс.руб.1144,51484,41491,6339,97,2347,1

По данным таблицы, можно сделать вывод о том, что рентабельность продаж увеличивается в 2013 году по сравнению с 2012 годом, среднесписочная численность персонала не изменяется, прибыль от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2011 увеличилась на 2,08%, объем реализации продукции имеет тенденцию к росту, производительность труда одного работника повышается за исследуемый период. Согласно штатному расписанию в организации есть следующие работники:

директор;

заместитель директора;

главный бухгалтер;

секретарь;

менеджер по закупкам - 3 человека;

менеджер по продажам - 3 человека;

водитель .

Организационная структура ООО «Новые технологии» представлена на рис.3.

Рис.3. Организационная структура ООО «Новые технологии»

Схема организационной структуры является линейно-функциональной. При таком типе управления линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. То есть наблюдается диалог между руководителями функциональных подразделений при принятии решений .

Линейно-функциональная система имеет ряд преимуществ:

-быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям;

-рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

-единство и четкость распорядительства;

-личная ответственность руководителя за результаты деятельности.

Согласно штатному расписанию в организации трудится 11 работников. Директор организации:

·Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации.

·Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений.

·Обеспечивает выполнение организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками.

·Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства.

·Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами.

·Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда.

·Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации. Обеспечивает:

·Законность, своевременность и правильность оформления документов.

·Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений.

·Погашение в установленные сроки задолженностей организации банкам по ссудам.

Осуществляет контроль за:

·Установлением должностных окладов работникам организации.

·Проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Директор организации несет ответственность в следующих случаях:

·За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.

·За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

·За причинение материального ущерба организации в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации .

Заместитель директора имеет следующие должностные обязанности:

·Имеет право ставить свою личную подпись на некоторых документах.

·Курирует регулирование рабочих процессов и налаживание взаимодействия структурных единиц для повышения рентабельности производства.

·Составляет планы развития организации, квартальные и годовые бюджеты.

·Поручает исполнение работы и руководящих обязанностей руководителям структурных, производственных или иных подразделений.

·Осуществляет контроль работы всех подразделений предприятия.

·Проводит текущую организационную деятельность.

·Обеспечивает выполнение обязательств предприятия перед клиентами, дистрибьюторами, поставщиками и банками, обеспечивает выполнение условий договоров.

·Ежеквартально устанавливает штатное расписание сотрудников, оклады и надбавки к заработной плате.

·Обеспечивает подготовку и осуществление комплекса мероприятий по стимулированию работников.

·Проводит экономическую политику деятельности компании, направленную на сбережение корпоративных и производственных ресурсов.

·Улучшает бизнес-процессы: планирование и бюджетирование и совершенствует нормативную базу внутри предприятия для снижения издержек и улучшения условий труда.

·Контролирует инвестиционные потоки предприятия, ведет учет расходования и поступления средств, отвечает за использование материальных ценностей.

·Контролирует регулярность и срочность предоставления экономических отчетов директору предприятия.

Заместитель директора предприятия имеет право предлагать директору организации варианты поощрения для персонала всех структурных подразделений за выдающиеся достижения в работе, а также представлять предложения о взысканиях, штрафах и других способах привлечения к ответственности за нарушения .

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности .

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие совершаемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны применяться к исполнению.

Главный бухгалтер совместно с руководителями соответствующих подразделений и служб обязан тщательно контролировать:

·соблюдение установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей;

·правильность расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины;

·соблюдение установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств;

·взыскание в установленные сроки дебиторской и погашение кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины;

·законность списания недостач, дебиторской задолженности и других потерь .

Отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Отдел закупок состоит из 3-х работников - двух торговых агентов и одного работника, осуществляющего документирование операций по закупочной деятельности. По мере увеличения объёмов закупок штатный состав отдела может расширяться и включать управляющего и нескольких агентов по закупкам с закреплением за каждым из них определённой группы товаров. Управляющий отделом уполномочен решать общие вопросы планирования и организации закупочной деятельности, контролировать действия закупочных агентов и оказывать им всестороннюю помощь. Штатный состав отдела, включающий 3-х работников, подотчётен директору организации, который выступает также в качестве управляющего.

Главной обязанностью управляющего отделом продаж является руководство, контроль и координация работ по продаже товаров. На него возложены обязанности, связанные с разработкой должностных инструкций для каждого работника, составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объёмов продаж. Управляющий продажами осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности .

2 Анализ системы стимулирования персонала организации

стимулирование труд персонал заработный

Проанализируем состав и структуру персонала ООО «Новые технологии». В табл. 3 представлена структура среднесписочной численности работников ООО «Новые технологии».

Таблица 3 Структура среднесписочной численности работников ООО «Новые технологии»

Как видно из табл. 3 среднесписочная численность не изменилась за исследуемый период. Для наглядности изобразим структуру численности работников ООО «Новые технологии» на рис. 4.

Рис. 4. Структура среднесписочной численности работников

Наибольшую долю занимают менеджеры - 54,5%, руководители - 27,3% и остальные работники- 18,2%.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Новые технологии», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4 Возрастной состав персонала ООО «Новые технологии»

Возраст / Год201120122013от 20 до 30 лет555от 30 до 40 лет444от 40 до 50 лет222

Как видно из табл.4, наибольшую долю в структуре персонала ООО «Новые технологии» занимают работники в возрасте от 20 до 30 лет, далее идут работники от 30 до 40 лет.

Таблица 5 Уровень образования персонала ООО «Новые технологии»

Образование / Год201120122013высшее666неполное высшее333средне-специальное222

Из табл. 5 видно, что на протяжении исследуемого периода уровень образования не менялся. Основную долю занимают работники с высшим и неполным высшим образованием.

Для наглядности изобразим уровень образования на рис.5.

Рис. 5. Уровень образования персонала ООО «Новые технологии»

Таким образом, структуру персонала ООО «Новые технологии» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 30 лет.

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Новые технологии» рассчитаем и проанализируем динамику основных показателей. Данные показатели рассчитываем по формулам, указанным в главе 1, п.1.3.

За исследуемый период уволившихся по собственному желанию - 3 человека (2 человека в 2012 г. и 1 в 2013 г.), нанятых организацией - 3 человека (2 человека в 2012 г. и 1 в 2013 г.):

-коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр2012 = 2/11*100= 18,1

Кпр2013 = 1/11*100= 9,09

-коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв2012 = 2/11*100= 18,1

Кв2013 = 1/11*100= 9,09

Таким образом, коэффициент оборота по выбытию равен коэффициенту оборота по приему.

-Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк2012 = 2/11*100= 18,1

Ктк2013 = 1/11*100= 9,09

Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5%, в рыночных условиях можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9% . Коэффициент текучести кадров за периоды сокращается с 18,1% до 9%, что входит в пределы нормы.

-коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с):

Кп.с2012 = 9/11*100= 81,8

Кп.с2013 = 10/11*100= 90,9

За исследуемые периоды коэффициент постоянства персонала возрастает с 81,8% до 90,9%.

Таблица 6 Динамика численности персонала ООО «Новые технологии» за 2011-2013гг.

ПоказателиПериоды2011201220131.Численность работников, чел.1111112.Принято всего, чел.0213.Выбыло всего, чел., в том числе021а) переведено на другие предприятия---б) по собственному желанию021в) за прогулы---г) в связи с окончанием срока трудового контакта---д) другие причины---4.Численность работников на конец периода, чел.1111115.Среднесписочная численность, чел.111111Коэффициент оборота по приему, %018,19,09Коэффициент оборота по выбытию, %018,19,09Коэффициент текучести,%018,19,09Коэффициент постоянства персонала, %10081,890,9

Для наглядности представим динамику коэффициентов движения персонала на рис. 6.

Рис. 6. Динамика коэффициентов движения персонала

Исходя из данных табл. 6 можно сделать вывод о том, что все рассчитанные показатели свидетельствуют об определенном росте стабильности кадров ООО «Новые технологии» и являются положительной тенденцией в его деятельности.

3 Анализ эффективности системы стимулирования, используемой на предприятии ООО «Новые технологии»

Эффективность управления организацией ООО «Новые технологии» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы стимулирования и оплаты труда.

Для стимулирования труда работников ООО «Новые технологии» используют материальные и нематериальные способы стимулирования. В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, основной формой которой является оклад работников. Изучение штатного расписания ООО «Новые технологии» показывает, что должностной оклад рассчитан с учетом занимаемой должности. Персональных надбавок в организации нет. Денежные поощрения, не связанные с продажей продукции, выполнением работ и оказанием услуг, также отсутствуют. Форма заработной платы менеджеров по продажам сдельно-прогрессивная: оклад - 12550 руб. + 3% от каждой заключенной сделки.

Должностной оклад сотрудников за исследуемый период представлен в табл. 7.

Таблица 7 Должностной оклад сотрудников за 2011 - 2013 гг.

СотрудникиДолжностной оклад, тыс.руб.201120122013Директор16 00016 50017 100Зам. директора13 50013 50013 900Главный бухгалтер13 50013 90013 900секретарь9 0009 2009 200Менеджер по закупкам 10 60011 00011 000Менеджер по продажам 9 5009 7009 700Водитель8 0008 5008 500

Для учета ведется табель учета рабочего времени и табель расчета заработной платы. Повременная оплата для работника - это гарантия относительно стабильного заработка, она зависит от количества отработанного времени .

Трудовой коллектив, в котором работа оплачивается повременно, обычно бывает более сплоченным, поскольку текучесть кадров меньше, а экономические интересы одних работников реже противостоят интересам других.

При сдельной оплате труда заработная плата зависит от количества произведенной продукции, выполненных работ, услуг. Для работника преимущества сдельной оплаты связаны с тем, что у него есть реальная возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда .

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Новые технологии» использует экономические, социальные и нравственно - воспитательные методы мотивации.

Проведем сравнение динамики производительности труда и средней заработной платы в табл. 8.

Таблица 8 Динамика производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг.

Показатель/Годы 201120122013Производительность труда, тыс.руб. на 1 человека229242,1259,9Средняя заработная плата, тыс.руб.10,9411,2411,3

Изменения динамики производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг. представим в табл. 9.

Таблица 9 Изменения динамики производительности труда и средней заработной платы за 2011 -2013 гг.

Показатель/ ГодыИзменения2012 к 20112013 к 20122013 к 2011Абсол., тыс.р.Темп роста, %Абсол., тыс.р.Темп роста, %Абсол., тыс.р.Темп роста, %Производительность труда, тыс.руб. на 1 человека13,1105,717,8107,330,9113,5Средняя заработная плата, тыс.руб.0,3102,70,06100,50,36103,3

Из табл. 9 видно что, в 2013 году наблюдается прирост производительности труда на 30,9 т.р. или на 13,5%, и средней заработной платы - на 0,36 т.р. или на 3,3%. Темп роста производительности труда в 2013 году превышает темп роста средней заработной платы, что является положительным моментом и свидетельствует о эффективности использования персонала компании ООО «Новые технологии».

Минусы в системе материального стимулирования в ООО «Новые технологии» выступают:

-отсутствие премий для работников;

-заработная плата большинства работников представляет собой оклады, не зависящие от конечных результатов деятельности самих работников, что также снижает заинтересованность в конечных результатах работы; отсутствует система доплат и надбавок.

Направления морального стимулирования трудовой активности персонала и динамика общей численности задействованных за период с 2011 по 2013 годы:

привлечение к участию в делах организации (проведение собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников): в 2011 году 2 человека, в 2012 году - 4.

вынесение благодарностей за добросовестный труд. За 2011-2013 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, 5 человек.

В целях повышения профессионального уровня персонала можно отнести такие мероприятия, проводимые ООО «Новые технологии» как:

повышение квалификации сотрудников организации, обучение производится за счет предприятия;

компьютерные курсы, обучение производится за счет предприятия.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

Для стимулирования работников им предоставляются следующие льготы:

добровольное медицинское страхование работников (оплачивается 50%);

частичная оплата путевок в санатории;

предоставление ссуды;

Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (мобильный телефон и другие);

корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения газеты, День защитника отечества, 8 Марта);

гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Рассмотрим затраты организации на стимулирование работников в 2011- 2013 гг. Они представлены в табл.10.

Таблица 10 Затраты организации ООО «Новые технологии» на стимулирование работников в 2011- 2013 гг.

Наименование компонента социальной мотивацииЗатраты, руб.201120122013Повышение квалификации сотрудников организации24 45028 10032 000Бесплатное питание7 0007 0007 800Частичная оплата путевок в санатории8 0008 8009 500Итого39 45043 90049 300

Изменения динамики затрат организации 2011 -2013 гг. представим в табл. 11.

Таблица 11 Изменения динамики затрат ООО «Новые технологии» 2011 -2013 гг.

Наим.е компонента социальной мотивацииИзменения Тенденции2012 к 20112013 к 20122013 к 2011Откл. в руб.Откл. в %Откл. в руб.Откл. в %Откл. в руб.Откл. в %Повышение квалификации сотрудников организации3 65014,93 90013,87 55030,8увел.Бесплатное питание0180011,480011,4увел.Частичная оплата путевок в санатории800107007,91 50018,8увел.Итого4 45025,95 40033,19 85061увел.

Из таблицы видно, что наблюдается рост затрат на стимулирование в среднем на 20,3%, что является положительной тенденцией. Эти средства планируются из чистой прибыли организации. Для наглядности изобразим затраты на стимулирование на рис.7.

Рис. 7. Затраты на стимулирование ООО « Новые технологии»

Наибольшую долю в структуре затрат занимает повышение квалификации сотрудников организации.

Социальная поддержка в ООО «Новые технологии» складываются из двух составляющих: обязательные меры социальной защиты и социальной поддержки, предусмотренные законодательством и дополнительные, добровольные меры предприятия. В соответствии с законодательством в организации производятся выплаты в форме единого социального налога в пенсионный фонд, в фонды медицинского и социального страхования; предоставляются основные и дополнительные отпуска и выполняются другие обязательства по социальной поддержке сотрудников. Также в компании хорошо развита система обязательств по добровольной социальной защите и поддержке работников. Наличие такой системы делает компанию довольно привлекательной, способствует закреплению кадров.

При необходимости, ООО «Новые технологии» оказывает материальную помощь своим сотрудникам в случае вступления в брак, при рождении ребенка или в случае смерти членов семьи. Для всех сотрудников предусмотрено бесплатное медицинское обслуживание за счет компании.

Любая организация заинтересована в повышении квалификационного уровня своих работников. С этой целью предприятие организует дополнительное обучение перспективных сотрудников. Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников .

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников разделим на две группы:

поддерживающие (или удерживающие) - создают необходимые, но недостаточные для высокой удовлетворенности условия; мотивирующие - существенно увеличивают удовлетворенность работников при соблюдении всех необходимых условий мотивации.

И те, и другие факторы в определенной степени влияют на общую удовлетворенность персонала, но степень этого воздействия может различаться у отдельных сотрудников и профессиональных групп.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работников, представлены в табл. 12..

Таблица 12 Факторы, влияющие на удовлетворенность работников

Поддерживающие факторыМотивирующие факторыПостоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) Льготы, социальный пакет Психологический климат, межличностные отношения Стиль управления руководителей Физические условия труда, оснащенность рабочего места Стабильность и надежность рабочего места Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск) Самостоятельность и независимость в работе, полномочия Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт Полное и своевременное информирование (о планах руководства, перспективах развития) Участие в обсуждении и принятии управленческих решений Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда в организацииВозможность профессионального и личностного роста Содержание самой работы, её разнообразие, интересность, возможность самовыражения Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда, возможность не получать, а зарабатывать Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы и др.) Личная ответственность за результаты работы Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми Занимаемая должность, ваш статус в организации Возможность продвижения по службе, карьерный рост Атмосфера здоровой состязательности в коллективе

Посредством заполнения анкеты сотрудникам предприятия предлагалось оценить степень важности для себя каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Полученные оценки затем используем для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Количество баллов по каждому фактору делилось на общую сумму баллов по всем факторам.

Удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивали по следующей шкале, представленной в табл. 13.

Таблица 13 Шкала оценки удовлетворенности работника*

Совершенно не удовлетворенНе удовлетворенСкорее не удовлетворен, чем удовлетворенУдовлетворенСовершенно удовлетворен12345678910

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножались на коэффициенты относительной важности и затем складывались. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов, касающихся удовлетворенности сотрудников: общие индексы и факторные оценки.

Рис. 8. Общие индексы удовлетворенности работников ООО «Новые технологии»

Средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала относилась к интервалу от 6 до 7 баллов, что несущественно влияло на производительность и качество труда, однако указывало на некоторое отклонение от нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии большинства работников, уклонении от самостоятельного принятия решений, невысокой инициативности и производительности труда.

Факторные оценки удовлетворенности представим в табл. 14.

Таблица 14 Факторные оценки удовлетворенности ООО «Новые технологии»

Характеристики работыКатегории персоналаРуководителиМенеджерыОсновные работникиВозможность профессионального и личностного роста8,27,35,9Содержание самой работы, её разнообразие, интересность, возможность самовыражения7,65,75,3Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда, возможность не получать, а зарабатывать8,76,46,0Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы и др.)7,06,35,8Личная ответственность за результаты работы6,87,16,4Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми7,57,16,9Занимаемая должность, ваш статус в организации8,66,85,4Возможность продвижения по службе, карьерный рост8,16,76,0Атмосфера здоровой состязательности в коллективе5,86,15,6Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)7,36,65,3Льготы, социальный пакет7,96,15,3Психологический климат, межличностные отношения7,57,27,4Стиль управления руководителей6,76,25,9Физические условия труда, оснащенность рабочего места7,26,35,8Стабильность и надежность рабочего места6,77,05,7Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск)7,25,65,5Самостоятельность и независимость в работе, полномочия7,76,36,0Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт6,15,65,2Полное и своевременное информирование (о планах руководства, перспективах развития)7,57,56,4Участие в обсуждении и принятии управленческих решений6,66,65,4Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации7,86,45,7Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда в организации6,46,65,9

Полученные результаты позволили сделать выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации персонала разных категорий. Так, наиболее неустойчивое положение наблюдается среди основных работников: в «серую зону» попали 21 из 23 факторов удовлетворенности. На основе полученных результатов опроса можно определить ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение работников:

возможность профессионального и личностного роста;

переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать;

признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);

атмосфера здоровой состязательности в коллективе;

физические условия труда, оснащенность рабочего места;

корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;

полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития);

участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что представленные формы поощрения носят материальный характер, но в тоже время по существу являются формами морального стимулирования сотрудников.

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в ООО «Новые технологии»

1 Прогноз среднемесячной заработной платы сотрудников ООО «Новые технологии»

Особую роль в структуре доходов работника играет заработная плата. С учетом анализа и прогноза использования заработной платы, можно эффективно совершенствовать систему стимулирования труда . Для прогнозирования заработной платы используем метод наименьших квадратов.

Сущность метода наименьших квадратов состоит в минимизации отклонений между наблюдаемыми и расчетными величинами. Расчетные величины находятся по подобранному уравнению- уравнению регрессии.

Рост заработной платы ожидается в арифметической прогрессии, следовательно, сглаживание будем проводить по прямой.

Показатели среднемесячной заработной платы представлены в табл. 15.

Таблица 15 Показатели среднемесячной заработной платы ООО «Новые технологии»

Показатели/Годы201120122013Среднемесячная заработная плата тыс. руб.10,9411,2411,3

Чем меньше расстояние между фактическими и расчетными значениями, тем более точен прогноз.

Формула метода наименьших квадратов:

yt+1= a*X+b (9)

где t+1 - прогнозируемый период;

yt+1 - прогнозируемый показатель; a и b- коэффициенты;

Х- условное обозначение времени.

Расчет коэффициентов a и b осуществляется по следующим формулам:

где, Уф - фактическое значение ряда динамики;

n - число уровней временного ряда;

Составим таблицу с показателями, необходимыми для построения прогноза (табл. 16).

Таблица 16 Показатели, необходимые для построения прогноза

ГодСреднемесячная заработная плата, УфУсловное обозначение времени, ХУф*ХХ2УрРасчет средней относительной ошибки201110,94110,94110,980,12201211,24222,48411,160,23201311,3333,9911,340,11Итого33,48667,321433,480,462014411,522015511,7а = ;

yt+1= 0,18*X+10,8;

У2011=0,18*1+10,8=10,98

У2012=0,18*2+10,8=11,16

У2013=0,18*3+10,8=11,34

У2014=0,18*4+10,8=11,52

У2015=0,18*5+10,8=11,7

График построения прогноза представим на рис.9.

Рис.9. График построения прогноза

Изменения заработной платы представлены на рис.10.

Рис.10. Изменения заработной платы

Таким образом, в 2014 году среднемесячная заработная плата составит 11 520 руб. и увеличится на 220 руб. по отношению к 2013 году. В 2015 году - 11 700 руб. и увеличится на 400 руб. по отношению к 2013 году и на 760 руб. по отношению к 2011 году.

Заработная плата в перспективе будет недостаточным стимулом для повышения результативности труда и производства в целом.

2 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала на примере ООО «Новые технологии»

Анализ системы стимулирования персонала показывает, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Новые технологии» важным критерием удовлетворенности работой является как материальная, так и нематериальная её составляющая.

Для ООО «Новые технологии» в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение следующих мероприятий:

·разработка системы коэффициентов

·разработка системы премирования

·разработка мер по социальному стимулированию

С целью повышения эффективности трудового процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ООО «Новые технологии» по следующим направлениям: Квалификация, Профессиональный опыт, Стаж работы, Ответственность, Овладение смежной профессией, Психологическая нагрузка, Условия труда.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

) устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей.

) система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предложено за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

а) предотвращение непредвиденных ситуаций (поломки компьютерного оборудования), способных привести к увеличению издержек;

б) экономия сил и средств (вовлечения должностей) психологического климата в коллективе.

Система штрафов и поощрений. Система наложения штрафов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

не выход на работу

нарушение дисциплины

нарушение принципов организационной культуры.

При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности ООО «Новые технологии» имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня).

Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам".

Переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу .

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли ООО «Новые технологии». Следовательно, материальный доход работника включает:

Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала.

Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий. 3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях.

Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы управления персоналом в ООО «Новые технологии» необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

руководители;

специалисты.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

возможностей изменений;

перспектив развития изменений;

определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Источником премиальных выплат в ООО «Новые технологии» является прибыль предприятия и фонд заработной платы. При увеличении прибыли предприятия, премиальный фонд также может увеличиваться, если перед организацией не стоит других первостепенных задач, для которых нужны денежные затраты. Увеличение премиального фонда происходит в конце года и всем работникам выплачивается новогодняя премия.

Выплата премий носит регулярный характер, т.е. сотрудники получают премии ежемесячно. Сотрудникам ООО «Новые технологии» выплачиваются премии, устанавливаемые приказами директора фирмы. В каждом подразделении существует свой премиальный фонд. Руководители каждого отдела ежемесячно вместе с табелем по заработной плате, куда вписывают размер премирования сотрудника, подают лист отчетности, в котором обосновывают установленную премию. Руководитель следит, чтобы общая сумма премирования всех сотрудников не превышала премиальный фонд. Премиальный фонд ежемесячно выделяется каждому структурному подразделению.

Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих на пределы основной нормы труда работника.

Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе.

Это доплаты и надбавки стимулирующего характера за:

профессиональное мастерство;

совмещение профессий (должностей);

надбавки за стаж работы;

выполнение прежнего или большего объема услуг меньшей численностью работников.

Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящими систематического характера в течение достаточно длительного календарного периода (год). Общим критерием для указанных видов начислений является их связь с достижением работником высоких торговых результатов.

Премирование руководящих работников должно быть строго увязано с достижением конечных результатов труда, ростом его производительности, снижением трудоемкости и другими показателями деятельности.

Поэтому при формировании ФОТ следует запланировать расходы на премирование, например, 20% от фонда оплаты труда.

Выплаты стимулирующего характера являются составной частью заработной платы.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.

Премии повышают заинтересованность работника в улучшении количественных и качественных показателей. Источники премирования ООО «Новые технологии» могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств. Представим примерную шкалу премирования сотрудников ООО «Новые технологии» в табл. 17.

Таблица 17 Примерная шкала премирования работников ООО «Новые технологии»

Условия премированияПоказательРазмер премии, % к заработной плате сотрудников, в зависимости от выполнения нормыЗа выполнение месячной нормы % от нормы100 (10%)90 (8%)От 80 до 89 (7%)От 65 до 80 (5,5%)От 55 до 65 (4%)

Таким образом, сотрудники будут стремиться к выполнению месячной нормы, для увеличения своей премиальной части заработной платы. Плановая норма будет устанавливаться директором организации. Социальный пакет компании ООО «Новые технологии» должен включать как мотиваторы, требующие инвестиций компании, так и мотиваторы, которые их не требуют. В организацию ООО «Новые технологии» можно рекомендовать внедрение бенефиционной системы.

Бенефиционная система - та система, которая требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые, как правило, независимо от трудового вклада должности, - группа А и зависящие от них - группа Б .

Предлагаемый перечень льгот в ООО «Новые технологии»:

·страхование жизни

·100 % оплата больничных листов

·оплата корпоративных мобильных телефонов

·оплата питания (обеды для сотрудников)

·дополнительное профессиональное обучение сотрудников

Выплата пособий является непрямой формой оплаты труда, способствующей улучшению качества работы и повышению уровня жизни сотрудников ООО «Новые технологии». Кроме того, наличие пособий обеспечивает рост стимулирования и оздоровление морального климата в коллективе. Некоторые виды пособий гарантированы законодательством. Как правило, они составляют 25 % от общего объема. Работодатель ООО «Новые технологии» обязан обеспечивать выплату данных пособий своим сотрудникам. Пособия для сотрудников, как правило, являются издержками организации, обеспечивающей их выплату.

Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО «Новые технологии» увеличить результативность труда. Таким образом, благодаря вводимым мероприятиям компания сможет более эффективно использовать трудовой потенциал и увеличить производительность труда.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для ООО «Новые технологии» были предложены следующие мероприятия, представленные в табл.18.

Таблица 18 Мероприятия по стимулированию персонала в ООО «Новые технологии»

МероприятияНеобходимые затраты, тыс.руб.Материальныеразработка системы коэффициентов15 000разработка системы премирования22 000Нематериальныеразработка мер по социальному стимулированию 45 000Итого82 000

Общая сумма затрат по внедрению материальных и нематериальных мероприятий составит 82 000 тыс.руб. Для наглядности представим структуру затрат на рис. 11.

В структуре затрат большую долю занимают разовые затраты по нематериальному стимулированию, хотя материальное стимулирование также имеет большой процент затрат (45%). Проведем оценку экономического эффекта внедрения данных мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО « Новые технологии» увеличить производительность труда.

Если заработная плата сотрудников компании будет зависеть от результатов деятельности компании в целом, то появляется заинтересованность работников в повышении выручки от реализации. Таким образом, компания устанавливает процент роста заработной платы в зависимости от прироста выручки компании.

Предлагаемый проект мероприятий для ООО «Новые технологии» будет способствовать росту эффективности функционирования компании.

Прибыль от внедрения данных мероприятий представлена в табл. 19.

Таблица 19 Прибыль от внедрения мероприятий по стимулированию персонала в ООО «Новые технологии»

МероприятияПрибыль от внедрения мероприятийМатериальныеразработка системы коэффициентов64 800разработка системы премирования73 240Нематериальныеразработка мер по социальному стимулированию112 500Итого250 540

Прирост показателей свидетельствует о положительной динамике развития организации ООО « Новые технологии» в результате внедрения данных мероприятий. Наиболее выгодным мероприятием является разработка мер по социальному стимулированию.

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого используем коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), предполагающий оценку возврата инвестиций. Расчет этого коэффициента является самым популярным методом оценки экономической эффективности проектов. Коэффициент ROI будем рассчитывать по формуле:

где Пр - прибыль, полученная от реализации мероприятий по привлечению инвестиций;

З - затраты на проведение мероприятий по привлечению инвестиций.

Произведем расчет коэффициента для каждого из мероприятий:

·Разработка системы коэффициентов на предприятии

ROI = 64 800/15000 = 4,32

·Разработка системы премирования

ROI = 73 240/22000 = 3,32

·Разработка мер по социальному стимулированию

ROI = 112500/45000 = 2,5

В результате проведенных расчетов видно, что наибольший коэффициент эффективности мероприятий по стимулированию персонала у разработки системы коэффициентов на предприятии (4,32), а наименьший по разработке мер по социальному стимулированию (2,5). Проекты мероприятий по стимулированию труда персонала можно считать эффективными, так как они не принесут компании убытков.

Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации.

Заключение

В современных условиях процессы стимулирования труда должны охватывать следующие направления работы с персоналом: работу с потенциальными кадрами, приём на работу, работу с действующим персоналом и работу с ветеранами организации.

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

К методам стимулирования труда относятся материальные и нематериальные методы стимулирования. Нематериальные делятся на социальные, моральные, социально - психологические.

5. Система стимулирования персонала должна прежде всего руководствоваться экономическими принципами: принцип комплексности; принцип системности; принцип регламентации; принцип специализации; принцип стабильности; принцип целенаправленности.

6. Обществом с ограниченной ответственностью «Новые технологии» является юридическое лицо - хозяйственное общество, созданное участниками в целях извлечения прибыли. Общество самостоятельно, основываясь на требованиях трудового законодательства решает все вопросы кадрового обеспечения своей деятельности, определяет принципы и порядок нормирования труда и пересмотра норм, устанавливает тарифные ставки (оклады) и определяет порядок премирования по каждой из категорий персонала.

Все рассчитанные показатели свидетельствуют об определенном росте стабильности кадров ООО «Новые технологии» и являются положительной тенденцией в его деятельности.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Полученные результаты позволили сделать выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации персонала разных категорий. Так, наиболее неустойчивое положение наблюдается среди основных работников: в «серую зону» попали 21 из 23 факторов удовлетворенности.

Представленные формы поощрения носят материальный характер, но в тоже время по существу являются формами морального стимулирования сотрудников. Они создают определенный имидж компании, их распространенность свидетельствует об успешной его работе.

В 2014 году среднемесячная заработная плата составит 11 520 руб. и увеличится на 220 руб. по отношению к 2013 году. В 2015 году - 11 700 руб. и увеличится на 400 руб. по отношению к 2013 году и на 760 руб. по отношению к 2011 году.

13. Для ООО «Новые технологии» в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение следующих мероприятий: разработка системы коэффициентов, разработка системы премирования, разработка мер по социальному стимулированию. Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО «Новые технологии» увеличить результативность труда. Таким образом, благодаря вводимым мероприятиям компания сможет более эффективно использовать трудовой потенциал и увеличить производительность труда.

14. В результате проведенных расчетов видно, что наибольший коэффициент эффективности мероприятий по стимулированию персонала у разработки системы коэффициентов на предприятии (4,32), а наименьший по разработке мер по социальному стимулированию (2,5). Проекты мероприятий по стимулированию труда персонала можно считать эффективными, так как они не принесут компании убытков.

Список используемой литературы

1.Абрамова С.В.Мотивация и стимулирование труда персонала/ Абрамова С.В./ Проблемы современной экономики: материалы II международной научной конференции. - Челябинск: Два комсомольца, 2012. - с. 149 - 153.

2.Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом, 2008.

.Бухгалтерский баланс общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии» за 2011 - 2013 гг.

.Веницианова, А. Нематериальная мотивация сотрудников. // Арсенал предпринимателя. - 2012. - №12. - С. 63-67

. Веснин В.Р. Управление персоналом: Учебник. - М.: 2011. - 688с.

.Володина Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2006 - № 7 - с. 56.

.Гадецкая, О. Система вознаграждений. // Управление персоналом. - 2010. - №4. - С. 56-58

. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2011 - № 1.

.Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2009.- № 12.

.Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

11.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика// Человек и труд. - 2011, № 10.

12.Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 510.

13.Комарав Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Управление персоналом. - 2009, №1.

. Комаров Е.И., Жданин Н.А. Современные тенденции в мотивации стимулировании персонала/Управление персоналом. - 2008,№ 5.

.Кулагин О. Оценка удовлетворенности персонала/ Кулагин О./ Справочник по управлению персоналом. - 2009, № 8.

16.Лобынцева, Е.Н. Как создать эффективную систему материального стимулирования персонала. // Арсенал предпринимателя. - 2009. - №8.

17.Ловчева М. Моральное стимулирование персонала /Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008, № 12.

18.Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое пособие/ Ю. А. Лукаш. - Москва:Финпресс, 2007. - 207 с.

. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2006. - №17. - С. 52-55.

.Мазин, А., Шагалова, Т. Комплексная оценка мотивации персонала в экономической системе. // Управление персоналом. - 2008. - №19.

.Мамонов, Е. Мотивируем сотрудника: с чего начать. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - №6.

.Межинская Л.Д. Мотивация и методы эффективного управления персоналом: учебно-методическое пособие/ Межинская Л. Д. - Таганрог: Фил. РГСУ, 2008. - 148 с.

23.Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях/ Менеджмент в России и за рубежом. - 2008,№2.

24.Столяренко, А. М., Амаглобели, Н.Д. Психология менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 455 с.

. Телегин В.А. Мотивация и стимулирование работников на предприятии сервиса// Технико-технологические проблемы сервиса. - 2009, №8.

.Устав общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии», 2009.

27.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе - М.: АКАЛИС, 2009. - 207 с.

28. Федоськина Л.А., Новокрещенова Н.А. Удовлетворенность работой: основные методы и подходы к оценке/Современная экономика: проблемы и решения. - 2011,№ 13.

.Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала/Учебное пособие/ Шапиро С.А. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224с.

30.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2008. - №12.

31.Яковенко Л. Не кнутом, а пряником/ Л.Н. Яковенко// Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 10. - с. 87.

32.Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - СПб.: Питер, 2009. - С. 36.

33.Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов // [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.profiz.ru/peo/8_2011/analiz_stimul_trud_resurs/

Анализ эффективности трудовых ресурсов // [Электронный ресурс]. Режим доступа: <#"justify">Приложение

Уважаемые сотрудники!

Разрешите провести анкетирование с целью выявления потребностей работников. В анкете предложены десять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

1. Удовлетворены ли вы работой в нашей организации? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

скорее да;

затрудняюсь ответить;

скорее нет;

Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?

Перечислите факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):

возможность продвижения по службе;

стабильный заработок;

оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);

признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;

работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

сложная и трудная работа;

работа, позволяющая думать самостоятельно;

высокая степень ответственности;

интересная работа, требующая творческого подхода;

общение с коллегами, партнерами и клиентами.

Выберите факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):

работа без большого напряжения, стресса;

удобное расположение офиса;

чистота и отсутствие шума на рабочем месте;

работа с людьми, которые нравятся;

хорошие отношения с непосредственным начальником;

достаточная информация о том, что происходит в компании;

стабильная работа без угрозы увольнения

гибкий график работы;

справедливое распределение объемов работы;

дополнительные льготы

Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;

я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;

меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

меня давно не повышали в должности;

мне давно не повышали заработную плату;

6. Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?

да, мои успехи всегда замечаются;

отдельные мои успехи замечаются;

нет, мои успехи не замечаются.

Оплата труда соответствует Вашей профессиональной подготовке (образованию, опыту работу, квалификации)?

скорее да, чем нет;

скорее нет, чем да;

Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям, возложенных на Вас компанией?

скорее да, чем нет;

скорее нет, чем да;

Вам интересна Ваша работа?

Нравится ли Вам ваша работа (функции которые Вы выполняете, Ваш распорядок дня и т.д.)?

да, нравится, я с удовольствием хожу на работу;

скорее да, чем нет;

скорее нет, чем да;

нет, мне не нравится моя работа, я хожу на неё без удовольствия.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Экспертная оценка

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

x n = b и более

Графически это можно представить так:

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

Для промежутка -

2	х	2 х 20% х 30%	= 4,8%.

Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , .

Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%.

Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:

3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)

Нажмите на изображение для увеличения

Примечание:

1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.

Графическое представление:

2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.

Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.

Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.

Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.

2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.

Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:

изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;

анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.

4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками

Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)

1. Общие положения.

Настоящий порядок разработан и вводится в целях:

создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);

развития трудового соперничества;

повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.

2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях.

2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ).

2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.

2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.

Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.

2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.

2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:

при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;

при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.

Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.

2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).

2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.

При этом следует учитывать, что:

КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;

КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;

КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.

Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).

Форма 1

АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу

Нажмите на изображение для увеличения

Форма 2

ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада

Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Повышение интенсивности труда, дополнительные затраты рабочего времени по вине смежников (других структурных подразделений)	от 0,1 до 0,3
	Дополнительные трудозатраты на исправление брака за счет поставки некачественного сырья, материалов, полуфабрикатов и пр.	от 0,1 до 0,5
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ по сравнению с другими структурными подразделениями (бригадами)	от 0,1 до 0,3
	Ликвидация последствий аварии, приведшей к потерям в производстве (невыполнение норм выработки вследствие простоя не по вине коллектива - отправителя Претензии)	от 0,1 до 0,3
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства для восполнения потерь

Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Сверхнормативные простои оборудования участка по вине смежников (обслуживающего подразделения) за определенный период	от 0,1 до 0,3
	Нарушение технологической дисциплины, требований стандартов	от 0,1 до 0,5
	Низкое качество передаваемой передельной продукции (работ, услуг) для дальнейшей обработки (использования)	от 0,1 до 0,3
	Необеспечение сырьем, материалами, инструментом, электроэнергией и другими необходимыми ресурсами	от 0,1 до 0,5
	Невыполнение или несвоевременное выполнение требований, предъявляемых к структурному подразделению смежными подразделениями	от 0,1 до 0,5
	Неритмичность работы по вине структурного подразделения - получателя Претензии	от 0,1 до 0,5

Форма 3

Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Постоянное перевыполнение сменных заданий и норм труда
	Более высокое качество работы по сравнению с другими работниками
	Снижение простоев оборудования против установленных норм
	Проявление инициативы работником по предотвращению простоев оборудования и сотрудников
	Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания
	Постоянное выполнение, наряду со своими обязанностями, функций отсутствующего работника
	Высокая интенсивность труда, выполнение работ повышенной опасности
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ
	Проявление профессионального мастерства, обеспечивающего более высокую производительность труда при высоком качестве работ и сокращении сроков выполнения задания
	Экономия основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и других ресурсов
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства

Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Невыполнение или некачественное выполнение производственных заданий
	Недостаточная интенсивность или систематическое отставание от общего темпа коллективного труда
	Нарушение технологической инструкции, требований стандарта
	Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования
	Нарушение правил охраны труда и культуры производства
	Систематическое невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей согласно своей должностной (рабочей) инструкции
	Систематическое выполнение работ с низким качеством, ошибками
	Нерациональное использование сырья, материалов, инструмента, электроэнергии и других ресурсов
	Увеличение времени простоя оборудования по вине работника
	Недостаточные производственные навыки, низкий уровень профессионального мастерства
	Систематическое невыполнение норм выработки
	Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры производства