Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Разумное и эффективное корпоративное управление всегда было главным рыночным критерием определения организаций, которые способны стать основой для переориентации экономики с сырьевой в сторону развития экономики интеллектуального капитала. В настоящее время для нашего государства приоритетом является поддержка таких перспективных компаний, способствующих развитию экономического потенциала страны. Инвестиционная привлекательность коммерческих организаций зависит от наличия у них эффективного механизма управления, результативность и прозрачность которого являются одними из важнейших критериев доверия к компании среди потенциальных инвесторов. Стоимость российских предприятий на международном рынке и объем инвестиций напрямую зависят от качества правового регулирования корпоративных отношений. Кроме того, исследование правовых аспектов управления российскими коммерческими организациями корпоративного типа способствует определению наиболее эффективной модели управления, благодаря чему появляются условия для повышения благосостояния корпорации и ее участников. Соблюдение баланса интересов участников юридического лица, четкое разграничение полномочий органов управления, независимость контролирующих органов в организации - основа высокодоходной и стабильной коммерческой корпорации. Поскольку инновационное развитие экономики неизбежно требует изменения форм ведения бизнеса, в качестве одного из инструментов перехода к инновационной модели экономики рассматривается совершенствование корпоративного законодательства.

В Российской Федерации мы наблюдаем стадию формирования модели корпоративного управления, которая в наше время по-настоящему еще не заработала. Отношения по осуществлению корпоративного управления в коммерческих корпорациях регулируются в основном положениями Гражданского кодекса РФ, нормами федеральных законов «Об обществах с ограниченной ответственностью», «Об акционерных обществах», «О хозяйственных партнёрствах» и т.д. Корпоративное законодательство далеко от совершенства: наличие явных противоречий, неточностей, не совсем понятных формулировок, используемых в деловой сфере и судебной практике являются характерными чертами отечественного корпоративного законодательства. Таким образом, очевидна потребность совершенствования законодательных актов в области управления коммерческими корпоративными организациями и практики его применения, особенно в части взаимодействия органов управления корпорации. Выше описанное свидетельствует об актуальности темы исследования и ее значимости для науки, законотворческой и правоприменительной деятельности.

Объектом исследования выступают общественные отношения по управлению юридическими лицами, функционирующими в различных организационно-правовых формах.

Предмет исследования - нормы отечественного права, регулирующие организацию управления коммерческими корпоративными юридическими лицами, научно-практические разработки, материалы правоприменительной практики.

Цель исследования - на основе комплексного анализа положений по осуществлению корпоративного управления в коммерческих организациях выявить проблемы и разработать предложения по совершенствованию законодательства и гармонизации правоприменительной практики в области построения, осуществления деятельности по управлению в коммерческих организациях корпоративного типа.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

· выявить особенности российской модели корпоративного управления;

· исследовать систему органов корпоративного управления, установленную нормативными актами, выявить их сущность и место в управленческой системе;

· рассмотреть особенности создания и функционирования органов управления коммерческих корпоративных организаций;

· провести анализ корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, состоящих из девяти параграфов, заключения и списка использованных нормативно-правовых источников, литературы и актов судебной практики.

Методологическую основу данной работы составляют такие методы научного исследования как анализ, синтез, обобщение, системный подход, индукция, сравнение и др.

Степень научной разработанности темы. Корпоративным организациям посвящено большое количество специальной литературы. Но в публикациях содержатся в основном комментарии к нормативным актам и не произведено исследование теоретических проблем, связанных с управлением в корпоративных коммерческих организациях. В современной юридической литературе (В.В. Долинская, И.С. Шиткина, Т.В. Кашанина, Д.В. Ломакин, С.Д. Могилевский, С.И. Носов, М. Афанасьев, П. Кузнецов, А. Фоминых, Ю.С.Харитонова, И.А.Самойлов и др.) управление в корпорациях рассматривается в рамках общих проблем или в связи с другими частными вопросами, например, правовые основы деятельности корпоративных коммерческих организаций, защита прав участников, практика применения корпоративного законодательства и другие.

В основу нормативно-правовой базы исследования положены нормы Гражданского кодекса РФ, а также положения специальных законов, посвященные организации корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций.

Научная новизна выпускной квалифицированной работы состоит в том, что впервые проведено комплексное исследование теоретических и практических проблем, связанных с несовершенством правового регулирования управления в корпорации.

На основании проведенного комплексного анализа осуществления управления в коммерческих корпоративных организациях сделаны выводы, выражающиеся в нижеследующих положениях, выносимых на защиту.

1. В настоящее время термины «корпорация» и «корпоративное управление» в современном российском праве употребляются в разных значениях, порой несоответствующим нормам ГК РФ. Например, в ФЗ от 12 января 1996 г. № 7- ФЗ «О некоммерческих организациях» (далее Закон о некоммерческих организациях, Закон о НКО) содержится определение государственной корпорации, которой выступает некоммерческая организация, не имеющая членства, учрежденная РФ на основе имущественного взноса и созданная для осуществления общественно полезных функций, что противоречит признакам корпорации, закрепленным в ГК РФ. Для устранения разногласий в понимании терминов в работе сформулировано определение понятия «Управление в корпоративной коммерческой организации», которое предлагается внести в ГК РФ.

2.Многие специалисты до сих пор не пришли к единому мнению - черты какой мировой модели корпоративного управления (монистической или дуалистической) присуще российской модели управления корпорациями. В исследовании анализируются особенности отечественной модели, реализуемой в рамках нашего законодательства, и обоснуется вывод о смешении двух мировых моделей корпоративного управления в РФ.

3. В законах о хозяйственных обществах и ГК РФ содержится перечень вопросов, требующих единогласного принятия решения на общем собрании. По нашему мнению, необходимо закрепить право расширения в уставе корпораций перечня вопросов, по которым члены корпоративной организации вправе принять решение единогласно или иным образом в силу отсутствия нормативного запрета.

4. Компетенция органов управления корпоративной организации определена в российских законах, однако порядок разграничения компетенции не регламентирован, поэтому специфику распределения полномочий отражают в учредительном документе, который в силу нашего законодательства не всегда является публичным и достоверным документом для участников корпорации и третьих лиц. Это порождает на практике некоторые проблемы по определению компетенции органов управления, например, при множественности лиц, осуществляющих полномочия единоличного исполнительного органа. В работе предлагается дополнить п. 1 ст. 5 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" (далее ФЗ о государственной регистрации) подпунктом л.3) следующего содержания: "сведения о разграничении компетенции при множественности лиц, имеющих право без доверенности действовать от имени юридического лица", в котором будет зафиксирована информация о том, как принимаются решения директорами (совместно или независимо друг от друга), приведены краткие сведения о разграничении компетенции этих лиц по сферам деятельности, полномочиях каждого такого лица, их ограничении.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, которые разделены на девять параграфов, а также заключения и списка используемых источников и литературы.

Глава 1. Общая характеристика системы управления коммерческих корпораций

1.1 Российская модель корпоративного управления: общая характеристика

В 2014 году был принят Федеральный закон от 5 мая 2014 г. № 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации», который закрепил нововведения в законодательстве: среди юридических лиц теперь выделяются корпоративные и унитарные, пересмотрена система организационно-правовых форм коммерческих и некоммерческих организаций, введены категории публичных и непубличных обществ. Однако, несмотря на внесение изменений, раскрытие понятия корпоративных отношений, определение легитимных признаков корпорации, вопрос о природе и сущности корпоративных отношений является спорным и открытым, так как единого толкования в литературе до сих пор не получил.

В Гражданском кодексе РФ от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017) (далее ГК РФ, Гражданский кодекс РФ) и специальных законах содержатся правовые нормы корпоративного права, регулирующие общественные отношения, связанные с образованием и деятельностью корпораций.

Термин «корпорация» в современном российском праве используется не только в прямом значении, определенном ГК РФ. Согласно п. 1 ст.71 Закона о некоммерческих организациях государственная корпорация - это некоммерческая организация, не имеющая членства, которая учреждена РФ на основе имущественного взноса и созданная для осуществления общественно полезных функций. В ст. 65.1 ГК РФ содержится определение термина «корпорация», в качестве таких лиц выступают хозяйствующие субъекты, в которых учредители (участники) обладают правом участия (членства) в них. Членство (участие) выражается в единых целях по реализации участниками (членами) своих потребностей в ходе деятельности организации Безденежных А. В. Проблемы корпоративного управления при реализации современных моделей корпоративного управления российскими предприятиями / А. В. Безденежных // Безопасность бизнеса. - 2013. - № 4. С. 28. . Данные участники (учредители) участвуют в формировании высшего органа организации. Иное определение понятия «корпорация» в данном нормативном акте отсутствует.

Исчерпывающий перечень корпораций закрепляет статья 65.1 ГК РФ, в который входят коммерческие организации, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли - это крестьянские (фермерские) хозяйства, хозяйственные партнерства, хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, а также некоммерческие организации, не имеющие извлечение прибыли в качестве основной цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками - это товарищества собственников недвижимости, общины коренных малочисленных народов РФ, потребительские кооперативы, ассоциации (союзы), общественные организации, общественные движения, казачьи общества, внесенные в государственный реестр казачьих обществ в РФ.

Корпоративное управление -- это понятие, которое охватывает систему взаимоотношений между управленческими органами всех уровней, членами (участниками) и другими заинтересованными сторонами юридического лица Вербицкий В. Кому и какое корпоративное управление нужно сегодня? / В. Вербицкий // Рынок ценных бумаг. - 2013. - № 7. С. 56. . Развитие института управления корпоративного типа в РФ должно быть направлено на модернизацию действующих корпоративных систем и создание эффективной модели корпоративного управления, которая обеспечит высокий уровень развития и конкурентоспособность отечественным корпоративным организациям в условиях стремительно меняющейся экономики. Корпоративное законодательство, размер организации, а также цели деятельности корпорации могут определять структуру управления, которая, как правило, не является постоянной и может меняться в зависимости от условий рынка и внутренней среды организации.

Посредством корпоративного управления должно происходить согласование интересов участников организации, создаваться определенная структура органов управления и контроля, то есть их конфигурация и взаимосвязь Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Изд-во "Питер", 2014. С. 122. . В данном контексте модель корпоративного управления можно рассматривать как модель структуры и разграничения полномочий органов корпоративного управления и контроляЗадорожная А. Н. Исследование роли корпоративного управления в повышении инвестиционной привлекательности и кредитного рейтинга российских компаний / А. Н. Задорожная // Известия Уральского государственного экономического университета. 2013. № 1. С. 64. .

На данный момент понятие «управления в коммерческой корпорации» не закреплено ни в одном нормативном акте. Для устранения разногласий, сложившихся в правоприменительной практике по данному понятию, предлагаем внести сформулированное нами определение в ГК РФ: «Управление в корпоративной коммерческой организации - это организационно-правовая деятельность органов управления, в рамках соответствующей компетенции, регламентированной нормативными актами РФ и корпорации, реализуемая в установленном законодательством порядке, посредством которой корпоративная организация участвует в гражданском обороте в целях получения прибыли».

В настоящее время в мире применяются две основные модели корпоративного управления. Монистическая модель присуща англо-американской правовой системе. Она основана на принципе единого управления и представлена двухзвенной структурой управления, которая характеризуется наличием в организации высшего органа управления - общего собрания участников (волеобразующий орган) и единоличного органа (волеизъявляющий орган) Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель.- СПб.: Питер, 2015. С. 219. . Также присутствует секретарь компании. Предполагается отсутствие совета директоров в качестве отдельного органа. Вместо общего собрания функции высшего органа управления в корпорации может выполнять совет директоров, который совмещает функции контроля и управления Афанасьев М., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директората. М., 2014. №5. С. 63. . Для исполнения своих функций совет формируется из исполнительных директоров-управленцев и независимых директоров, которые выступают контролёрами и определяют стратегию компании Фроловский Н.Г. Управление предпринимательскими корпорациями в Российской Федерации (правовой аспект): Автореф. дис. канд. юрид. наук. Белгород, 2010. С. 250. . Акционеры или непосредственно совет директоров принимают решение о распределении функций правления, которые закрепляются во внутрикорпоративных документах Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. - М.: Наука, 2014.С. 173. .

Вторая модель корпоративного управления представлена дуалистической моделью, которая содержит трёхзвенную структуру органов управления и характерна для государств романо-германского права. Эта система отличается обязательным наличием между высшим органом управления и исполнительными органами третьего органа - наблюдательного совета, который является постоянно действующим органом, состоящим из независимых директоров Чуб Б.А. Корпоративное управление. Курс лекций. - М: Прогресс, 2015. С. 125. . Совет создается общим собранием и контролирует действия исполнительных органов, следит за финансовым состоянием корпорации. В этой модели четко разделены функции надзора и управления. Наблюдательный совет проверяет правомерность действий правления, который непосредственно осуществляет управление текущей деятельностью организации. Дуалистическая модель предполагает, что миноритарные акционеры обычно не проявляют особого интереса участия в его коммерческой деятельности, поэтому у них есть весьма небольшие возможности управления и контроля. Текущее руководство деятельностью общества осуществляет его коллегиальный исполнительный орган, высший орган отстранен от решения текущих вопросов и не имеет права давать поручения правлению. Таким образом, решающая власть сосредотачивается в руках наблюдательного совета и общего собрания.

На формирование модели корпоративного управления влияют различные факторы, такие как культура нации, ментальность населения, ценности, народные традиции, а также ряд экономических и политических факторов. Именно поэтому универсальной модели управления для каждого государства не может существовать. В настоящий момент мы наблюдаем процесс формирования собственной, российской модели корпоративного управления.

В законодательстве РФ по общему правилу регламентирована трехуровневая система управления. Однако имеется возможность применения двухуровневой модели корпоративного управления. Высшим органом управления является общее собрание участников корпорации (п. 1 ст. 65.3 ГК РФ), также в корпоративной организации образуются исполнительные органы, представленные единоличным (директор, генеральный директор и т.д.) и коллегиальным исполнительным органом (правление, дирекция и т.д.), причем второй создается по усмотрению корпорации и в случаях, предусмотренных законодательством (п.4 ст. 65.3 ГК РФ). Также в законодательстве предусмотрено создание коллегиального органа (наблюдательного совета или иного совета) (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ), но обязательное формирование данного органа присуще только публичному акционерному обществу (п. 3. ст. 97 ГК РФ). По форме данная система напоминает трехзвенную германскую модель, но также весьма схожа с англо-американской моделью, контроль и управление в которой четко разделены, поэтому мы наблюдаем смешение двух моделей. Российская модель корпоративного управления, с одной стороны, имеет черты монистической модели, т.к. в англо-американской системе управления присутствует общее собрание и единоличный исполнительный орган, но также предполагается возможность создания совета директоров, который совмещает контрольные функции и функции по общему управлению, что отразилось в российском законодательстве (ст. 65.3 ГК РФ). С другой стороны, с учетом императивных требований Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ (далее - ФЗ об АО, Закон об АО, Закон об акционерных обществах, ФЗ № 208-ФЗ) и ГК РФ по формированию системы органов управления публичного акционерного общества, российской модели корпоративного управления в данном случае больше присуще черты дуалистической модели с обязательным образованием трехуровневой системы корпоративного управления.

Полностью ни одна модель не может быть совершенной для национальных экономик и у каждой есть свои преимущества и недостатки. Так, законодательство стран ЕС предусматривает использование обеих моделей.

Существуют некоторые особенности управления российскими корпорациями. Хотя система управления в РФ по своей форме напоминает дуалистическую модель корпоративного управления и ГК РФ в ст. 65.3 закрепляет основополагающую контролирующую функцию коллегиального органа, однако, по сути, российская модель в большей степени соответствует монистической модели. Например, ст. 66 Закона об акционерных обществах отмечает, что члены исполнительного органа могут избираться в совет директоров. Иначе говоря, одни и те же лица могут осуществлять управленческие и контрольные функции в пределах формально автономных органов управления. Это означает, что на практике возможно слияние функций наблюдения и управления в одном органе, как в англо-американской модели Балгарин Е. Развитие корпоративного управления должно сопровождаться переменами в нашем менталитете // Корпоративное управление. - М., 2016, № 12.С 5. . В свою очередь, необходимо помнить, что Закон об АО в ст. 65 закрепляет за советом директоров не только функции контроля за деятельностью исполнительных органов, но и общее руководство делами корпоративной организации, определение приоритетов деятельности корпорации, что также схоже с монистической моделью.

С другой стороны, особенность модели корпоративного управления РФ проявляется в доминирующем положении единоличного исполнительного органа в принятии большинства важных решений корпорации, в то время как совет директоров в основном играет роль наблюдателя с контрольными функциями Макаров Д.А. Управление акционерными обществами: дис. канд. юрид. наук. - М., 2014. С. 133. . Это свидетельствует о предпосылках континентальной модели.

Существуют разносторонние мнения по определению характера модели корпоративного управления РФ. По мнению Шиткиной И. С. , российский совет директоров корпоративной организации, в состав которого, как правило, входят руководители и подчиненные им работники общества или аффилированные с ними лица, выступает в роли представителя акционеров, который выполняет функции надзора за действиями исполнительного органа в период между собраниями, но на практике эта роль значительно обезличивается Шиткина И.С. Корпоративное право. Учебник / Е.Г. Афанасьева, В.Ю. Бакшинская, Е.П. Губин и др. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: КНОРУС, 2015. С. 298. . Этот момент дает право некоторым авторам заключить, что модель корпоративного управления в РФ, которая является дуалистической в соответствии с законом, на практике содержит в себе две модели управления и находится в стадии становления. Также стоит отметить, что сейчас наблюдается активное участие государства в управлении крупными корпорациями. Однако, в отличие от классической германской модели, в РФ практически не используется долгосрочное финансирование с использованием банковских кредитов.

Любопытно ознакомиться с Кодексом корпоративного управления, одобренным в марте 2014 года Банком России, в тексте которого уделяется особое внимание деятельности совета директоров АО (другие наименования не используются), где он выступает в качестве эффективного и профессионального органа управления, который способен принимать решения в интересах компании и его участников, также он создает стратегию управления организацией, проводит оценку и утверждение ключевых показателей деятельности. Вместе с этим, совет директоров осуществляет контроль исполнительных органов корпорации, отвечает за принятие решений по назначению и освобождению от должностей участников исполнительных органов, контролирует согласованность действий исполнительных органов в соответствии со стратегией развития и целями общества. Иначе говоря, Банк России рекомендует осуществление и контрольных, и управленческих функций советом директоров. Таким образом, разные вариации объёма полномочий совета директоров позволяют создавать различные модели совета директоров как органа управления корпорацией, что порождает смешение моделей корпоративного управления в РФ.

В результате, мы пришли к выводу, что российская модель корпоративного управления совмещает в себе черты и монистической, и дуалистической модели, в чистом виде не относится ни к одной из них. В зависимости от выбора структуры органов управления и наделения их полномочиями, учредители (участники) самостоятельно могут склоняться к управлению с чертами той или иной модели для корпорации.

1.2 Система управления коммерческой корпорации: понятие, виды, основы взаимодействия органов управления

Важная особенность корпоративного управления заключается в том, что управление осуществляется посредством органов корпорации, а не через ее участников (ст. 53 ГК РФ). Исключением из данного правила является хозяйственное товарищество. Гражданское законодательство закрепляет, что юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, которые действуют в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами (п.1 ст. 53 ГК РФ). Волю юридического лица как субъекта права выражают именно органы и их действия приравнены к действиям самого юридического лица. Важно отметить, что орган управления не является самостоятельным участником правоотношений. Б.Б. Черепахин писал по этому поводу: "Подлинным и действительным участником всех правоотношений является само юридическое лицо" Черепахин Б.Б. Волеобразование и волеизъявление юридического лица // Черепахин Б.Б. Труды по гражданскому праву. М., 2001. С. 306. . В соответствии с этим можно заключить, что если орган корпорации не выступает самостоятельным субъектом права, а является только структурно обособленной частью организации, то он не может считаться его представителем. По отечественному законодательству представитель - это самостоятельный субъект права, который уполномочен доверителем на совершение от его имени определенных действий Чуб Б.А. Корпоративное управление. Курс лекций. - М: Прогресс, 2015. С. 161. . Органы управления выступают составными частями юридического лица, которые в пределах своих полномочий формируют и выражают во вне волю корпорации, при этом реализуют ее правоспособность. Например, В.П. Мозолин указывал, что для определения сущности юридического лица необходимо определить структуру органов управления, а также определить конкретные лица, которые предназначены для определения стратегии корпорации и наделены правом принятия решений по отдельным вопросам. Такие органы и лица формируют волю организации заключать сделки и совершать иные юридические действия с третьими лицами, в том числе и с государством, они имеют права и обязанности, ведут свою деятельность, действуя при этом от имени корпорации. Ю.С. Харитонова видит общую идею корпоративного управления в том, что оно выступает как функция специфического органа корпорации и т.д. По ее мнению, орган управления представляется составной частью корпорации, которая в рамках своих полномочий способна формировать и выражать волю юридического лица, а также руководить его деятельностью.

С.Д. Могилевский предложил ряд признаков органа юридического лица. Во-первых, орган представляет собой часть юридического лица, которая представлена физическими лицами - единоличным и несколькими. С учетом изменившихся положений в гражданском законодательстве в этом качестве могут выступать и юридические лица согласно ст. 65.3 ГК РФ. Во-вторых, он образуется в соответствии с законодательством и учредительными документами юридического лица. Третий признак заключается в том, что орган наделен полномочиями, которые осуществляются в пределах его компетенции. Также важным признаком является то, что посредством принятия актов органами юридического лица реализуется волеобразование и волеизъявление корпорации Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России. Издательство «Дело», М., 2007. С. 55. .

В состав органов управления входят физические лица и (или) юридические лица, но юридическое лицо с ними не отождествляется. В случае изменения состава органов ранее принятые ими решения не отменяются и «наследуются» новым составом Шиткина И.С. Корпоративное право. 2-е изд., перераб. и доп. М: КНОРУС, 2015. С. 151. .

Компетенция органа определена правоспособностью самой корпорации и под ней понимается права и обязанности, которые необходимы для осуществления органом своих функций, а также перечень вопросов, по которым орган может принимать решения в соответствии с законодательством и учредительными документами организации.

Структура органов корпорации состоит из нескольких уровней. Различают высший орган управления, исполнительные органы (единоличный и коллегиальный) и созданный в случаях, предусмотренных законодательством или уставом юридического лица, коллегиальный (наблюдательный или иной совет) орган.

Согласно п. 1 ст. 65.3 ГК РФ первым уровнем управления является высший орган корпорации, который представлен общим собранием ее участников. В случаях, предусмотренных законодательством или уставом корпорации, может быть образован коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция и т.п.), который действует в перерывах между собраниями. Общее собрание не избирается и не назначается на определенный срок. Срок полномочий общего собрания ограничен только периодом существования юридического лица. Наличие нескольких членов (акционеров, участников) коммерческой корпорации делает общее собрание коллегиальным органом юридического лица.

К исключительной компетенции высшего органа относят такие задачи, как: определять приоритеты в деятельности корпоративной организации, управлять ее имуществом, формировать и оценивать работу исполнительных и наблюдательных органов, принимать годовые отчеты и бухгалтерскую (финансовую) отчетность на следующий год, а также принимать решения о процессе ликвидации и реорганизации корпорации, а также решение таких глобальных вопросов как инвестирование значительных средств в развитие какого-либо направления, создании других юридических лиц, открытие филиалов и т.д. Данные задачи высший орган не может передать для решения другим органам, если это не предусмотрено законодательством.

Второй уровень управления представлен исполнительными органами корпорации, к которым относятся единоличный исполнительный орган (далее - ЕИО, директор, управляющая организация, управляющий) и коллегиальный исполнительный орган (далее - правление, дирекция). В п. 3 ст. 65.3 ГК РФ закреплено, что полномочия ЕИО могут быть переданы нескольким лицам, действующим совместно или независящими от решений друг друга, что закрепляется в уставе корпорации. В качестве ЕИО теперь может выступать и физическое, и юридическое лицо (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ). Кроме того полномочия единоличного исполнительного органа хозяйственного общества могут быть переданы по гражданско-правовому договору управляющему (им может выступать физическое лицо, зарегистрированное в качестве ИП) или управляющей компании (коммерческое юридическое лицо любой организационно-правовой формы) Микрюкова Г.А. Новое о понятии и видах юридических лиц по ГК РФ // Пятый пермский международный конгресс ученых-юристов: Материалы международной научно-практической конференции, Пермь, 2014. С. 179.. Коллегиальный исполнительный орган образуется, если его формирование предусмотрено законодательством или учредительными документами корпорации. Согласно ст. 65.3 ГК РФ на исполнительные органы возложено решение вопросов, не входящих в компетенцию высшего органа и коллегиального (наблюдательного) органа, а также руководство вопросами текущей деятельности: организация ежедневной работы корпорации и ее согласованности с финансово-хозяйственным планом, эффективное и добросовестное исполнение решений высшего органа.

Также в корпорации может создаваться коллегиальный орган управления (наблюдательный или иной совет), который контролирует ведение деятельности органов второго уровня и выполняет обязанности на него возложенные законодательством или уставом корпорации (п. 4 ст. 65.3 ГК РФ). Его члены вправе получить сведения о деятельности организации, осведомляться бухгалтерскими и иными документами, а также требовать возмещения причиненных ей убытков, оспаривать сделки и требовать применения последствий их недействительности Шиткина И.С. Настольная книга руководителя организации: правовые основы. - М.: Юстицинформ, 2015. С.137. .

Также гражданское законодательство закрепляет некоторые качественные и количественные характеристики состава органа: лица, задействованные в исполнительных органах, не могут составлять свыше одной четверти состава коллегиальных органов управления хозяйствующего субъекта и не могут выступать их председателями (п.4 ст. 65.3 ГК РФ).

Общее собрание, наблюдательный совет, правление, дирекция и т.д., являясь коллегиальными органами, признаются волеобразующими органами, а единоличные, представленные генеральным директором, директором, президентом и т.д., являются волеизъявляющими органами, но в свою очередь, также являются и волеобразующими органами по текущим вопросам управления деятельностью корпорации.

Рассмотрим более подробно основы взаимодействия органов. Любой орган управления осуществляет свои функции в пределах своей компетенции. Распределение полномочий между органами происходит на основании ГК РФ и в специальных законах, в учредительных документах, порядок их исполнения может быть указан и в иных регламентирующих документах. Разграничение возникает в силу того, что текущее руководство деятельностью юридического лица подразумевает помимо профессионализма высокую степень самостоятельности при принятии решений и, следовательно, потребность контролировать деятельность директора и сосредоточения функций принятия решений по наиболее важным для корпорации вопросам в тех органах, которые непосредственно представляют интересы учредителей (участников). Важно уточнить, что в хозяйственных товариществах как таковые самостоятельные органы не создаются, т.к. в данных корпорациях решения принимаются большинством голосов или по общему согласию участников (ст. 71 ГК РФ). Также ГК РФ в ст. 72 регламентирует, что у каждого участника есть право действовать от имени полного товарищества, если учредительным договором не предусмотрено совместное ведение дел всеми участниками, либо ведение дел поручено отдельным участникам. Хозяйственные товарищества рассматриваются в качестве объединения лиц, деятельность которых взаимно согласуется.

Компетенция высшего органа управления закреплена в нормативных актах и уставе организации. Как отмечается в литературе, компетенция, содержащаяся в уставе, не может быть расширена по сравнению с компетенцией, регламентированной законодательством, но по общему правилу может быть сужена Белов В.А. Корпоративное право. Актуальные проблемы теории и практики. М., 2014. С.57. . Следует заметить, что расширению "стандартной" компетенции высшего органа корпорации может способствовать следующее положение. Согласно п. 1 ст. 64 Закона об АО, при реализации права корпорации не создавать коллегиальный орган в непубличном АО с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее 50 его функции осуществляет высший орган управления, за исключением решения вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня.

Различают исключительную и альтернативную компетенцию общего собрания Степанов Д.И. Новые положения Гражданского кодекса о юридических лицах\\ Закон. - 2014. - № 7. С.135. . Исключительную компетенцию в отличие от альтернативной нельзя передавать другим органам. К альтернативной компетенции высшего органа можно отнести решения о проверке финансово-хозяйственной деятельности общества ревизионной комиссией, установление размеров вознаграждений и компенсаций членам совета директоров и прочее. Сфера деятельности и ответственность различных органов должны быть разграничены, поэтому компетенция одного органа не может быть передана другому органу, если такая компетенция прямо определена законом, является исключительной и иное законодательством не установлено (п. 2 ст. 65.3 ГК РФ). Например, полномочия совета директоров не могут выполняться исполнительным органом, т.к. он формирует стратегию развития корпорации и осуществляет контроль над исполнительными органами.

Совет директоров на основании законодательства также обладает исключительной и альтернативной компетенцией, окончательно его компетенция определяется применительно к конкретной корпорации в ее уставе. Это дает возможность ограничивать вмешательство коллегиального органа в деятельность директора или правления, тем самым гарантируется их независимость в реализации последними своих функций. Ежегодно совет директоров предоставляет отчет общему собранию о своей деятельности, и решения высшего органа считаются для него обязательными.

Исполнительный орган руководит текущей деятельностью корпорации, в лице только единоличного органа или же вместе с коллегиальным исполнительным органом. Он наделяется так называемой остаточной компетенцией, т.е. может принимать решения по любым вопросам деятельности корпорации, не относящимся к исключительной компетенции общего собрания и коллегиального органа Яновская О.А., Никифорова Н.В. Корпоративное управление: Учебник-Алматы: Экономика, 2015.С. 235. .

В случае совместного ведения дел ЕИО и правления следует разграничить их компетенцию в уставе. Директор действует без доверенности от имени корпорации, издает приказы и дает указания для работников, тем самым совершая сделки внутри и вовне организации. В случае если в корпорации создано правление, то директор осуществляет свои полномочия в рамках своей компетенции, выполняя в остальном решения коллегиального органа.

Коллегиальный исполнительный орган ответственен за осуществление руководства текущей деятельностью корпорации в рамках своей компетенции, которая определена уставом, решениями высшего органа, внутренними документами организации, в том числе, утверждаемыми советом директоров. «Во главе» рассматриваемого коллегиального органа стоит директор, а совет директоров осуществляет контроль за действиями правления Храброва И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. М.: Альпина, 2014. С. 132. . Нормативно это реализуется, например, указанием на то, что лицо, осуществляющее полномочия ЕИО, организует проведение заседаний правления, подписывает протокол и иные документы, действуя без доверенности, осуществляет исполнение принятых данным органом решений (п. 2 ст. 70 Закона об АО). Главная цель деятельности этого органа заключается в направленности на увеличение прибыли корпоративной организации на основе проведения выбранной ею стратегии. К полномочиям правления относят возможность свободного выбора сферы деятельности корпоративной организации в пределах, закрепленных уставом и решениями высшего органа Янг С. Системное управление организацией. М., 2016.С. 172. .

Подводя итоги параграфа, сделаем вывод о том, что волеобразование и волеизъявление корпорации происходит посредством принятия актов органами юридического лица, в которые входят как физические, так и юридические лица. Каждый орган в системе управления действует в рамках своей компетенции, регламентированной законодательством и учредительными документами корпорации. Высший орган представлен общим собранием участников, функции по управлению текущей деятельностью корпорации осуществляют ЕИО и в случаях, предусмотренных законом и уставом организации, правление, также в корпорации может создаваться коллегиальный (наблюдательный) орган, совмещающий контрольные функции и осуществляющий общее управление.

Глава 2. Органы управления коммерческой корпорации как элементы системы корпоративного управления

2.1 Высший орган корпоративного управления

В соответствии с гражданским законодательством ст. 65.1 учредители (участники), которые обладают правом участия (членства) в коммерческих корпорациях, призваны формировать их высший орган. В своем решении об учреждении юридическое лицо отражает сведения об избрании или о назначении органов управления Степанов Д.И. Новые положения Гражданского кодекса о юридических лицах // Закон. 2014. № 7. .

В соответствии со ст. 65.3 ГК РФ высшим органом корпорации выступает общее собрание ее участников. В производственных кооперативах таким органом с количеством участников более 100 может являться съезд, конференция или иной представительный (коллегиальный) орган. Точный состав и процесс функционирования данного органа управления коммерческой корпорации напрямую зависит от состава ее участников.

Главная цель высшего органа управления - обеспечить соблюдение данной организацией уставных целей. Согласно ст. 65.3 ГК РФ к вопросам, по которым принимает решения высший орган корпорации, отнесены определение приоритетов деятельности корпорации, распоряжение и управление имуществом, утверждение и изменение ее устава, а также закреплены задачи: определять состав участников, принимать решения, касающиеся реорганизации и ликвидации корпорации, избрания ревизионной комиссии или ревизора и назначение аудиторской организации или индивидуального аудитора корпорации. Данный перечень полномочий не является исчерпывающим, он конкретизируется отдельными положениями ГК РФ и специальными законами. Исключительные полномочия, в отличие от альтернативных, не могут делегироваться другим органам корпорации. Полномочия возможно передать лишь в установленных законодательством случаях или на основании устава корпорации Поваров Ю.С. Компетенция высшего органа управления: новеллы гражданского законодательства // Право и экономика. 2014. № 10.. Закрепление полномочий высшего органа управления происходит в учредительных документах, а порядок их исполнения может быть указан и в иных регламентирующих документах.

По составу и числу учредителей (участников) корпораций существуют регламентированные законодательством правила. Так, хозяйственное общество может быть создано одним лицом, которое выступает его единственным участником. Им не может быть другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица (п. 2 ст. 66 ГК РФ). При доказательстве соблюдения данного требования к уставным документам ООО или АО, которые создаются одним юридическим лицом, прикладываются копии учредительных документов учредителя Антонов В.Г. Корпоративное управление / под ред. В.Г. Антонова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. С. 137. . Стоит отметить, что, при создании организации одним лицом, в лице единственного учредителя фактически объединяются все органы и воля корпоративной организации совпадает с волей его учредителя, соответственно теряется значение законодательных требований по внутренней структуре хозяйственных обществ, порядку создания и полномочий их органов управления Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2013. С. 192. .

В качестве полных товарищей в полных товариществах и товариществах на вере выступают физические лица в статусе индивидуальных предпринимателей и коммерческие организации. В качестве участников хозяйственных обществ и вкладчиков в товариществах на вере выступают юридические лица и граждане (п 5. ст. 66 ГК РФ). И напротив, не могут быть данными участниками и вкладчиками государственные органы и органы местного самоуправления, в случае если иное не установлено законом (п.6 ст. 66 ГК РФ). Такая возможность предоставлена им, в частности, законодательством о приватизации. Также они не могут быть вкладчиками в товариществах на вере без получения одобрения собственника имущества учреждения, в случае если иное не установлено законом. Стоит отметить, согласно ст. 66 ГК РФ, хозяйственные товарищества и общества могут быть участниками других хозяйственных обществ и товариществ, за исключением случаев, предусмотренных законом.

Различают следующие виды собраний, проводимых высшим органом: на учредительском собрании отчитываются о своих действиях учредители, организация признается состоявшейся, впервые избираются постоянные органы управления; очередное (или годовое) собрание созывается периодически в сроки, предусмотренные законом и конкретизированные уставом, на таком собрании заслушивается отчет за прошедший финансовый год; для решения важных для хозяйствующего субъекта вопросов по инициативе указанных в специальных законах лиц, созывается внеочередное собрание.

В общем собрании принимают участие учредители (участники), являющиеся членами данной корпорации, либо их представители, имеющие надлежащим образом оформленные доверенности с указанием персональных данных представителей, а также объёма их полномочий. Отметим, что учредитель имеет право заменить своего представителя в любое время до начала регистрации участников Николаев М. Е. Кооперация в России: Проблемы, становление, перспективы / М.Е. Николаев. - М.: Известия, 2011. С. 283. .

Для того чтобы общее собрание состоялось необходимо выполнение обязательных условий: во-первых, должен быть создан регламентирующий документ по организации проведения собрания, иначе оно должно будет действовать лишь на основании закона и устава, во-вторых, надлежащим образом необходимо уведомить о предстоящем собрании всех участников собрания, а также участники должны иметь возможность ознакомиться с необходимыми материалами, внести предложения по повестке дня до начала голосования, также обязательно необходимо сообщить всем учредителям (участникам, членам) об измененной повестке дня и указать срок окончания процесса в случае заочного голосования и, третье условие заключается в необходимости кворума для принятия решений Приказ ФСФР России от 02.02.2012 № 12-6/пз-н (ред. от 30.07.2013) "Об утверждении Положения о дополнительных требованиях к порядку подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров" (Зарегистрировано в Минюсте России 28.05.2012 № 24341). . В случае отсутствия выполнения вышеуказанных требований решение, принятое на данном собрании, могут признать нелегитимным, если один из участников заявит о своих правах и выразит несогласие с данным решением. Так, Пленум ВАС РФ в своем постановлении отмечал, что решение общего собрания не имеет юридической силы в случае существенных нарушений, например, отсутствие кворума на собрании, нарушение компетенции высшего органа управления, а также принятие решения по вопросам, не включенным в повестку дня Постановление Пленума ВАС РФ № 19 от 18.11.2003 г. "О некоторых вопросах применения Федерального закона "Об акционерных обществах". .

Итак, перед собранием необходимо должным образом известить членов о его предстоящем проведении. Исходя из положений п. 1, п. 2 ст.36 Закона об ООО, не менее чем за 30 дней до даты проведения общего собрания членам необходимо отправить уведомление по предоставленным ими адресам посредством почтовой, факсимильной связи либо электронной почты, в котором указываются дата, время и место проведения общего собрания, его форма, начало регистрации участников (их представителей), предлагаемая повестка дня общего собрания, а также вопросы, по которым необходимо представить свои предложения и сроки представления. Причем изменить место проведения собраний можно только путем внесения изменений в устав. В своем Постановлении Четвертый Арбитражный Апелляционный суд от 24.04.2017 уточнял, что одним из нарушений норм права, которое приводит к недействительности решения общего собрания, является оповещение не должным образом участников общества о предстоящем собрании Постановление Четвертого Арбитражного Апелляционного суда от 26.04.2017 г. Дело № А58-6023/2016. .

Сейчас многие юридические лица не создают документ, регламентирующий порядок проведения собрания, ссылаясь на доводы - если все участники были извещены должным образом о проведении общего собрания, то данный документ можно не создавать Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Изд-во "Питер", 2014. С. 168. . Однако Пленум Верховного Суда РФ придерживается иной позиции и в своих решениях утверждал, что регламентирующий документ обязательно должен быть принят перед проведением общего собрания Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 23.06.2015 № 25 "О применении судами некоторых положений раздела I части первой Гражданского кодекса Российской Федерации". .

На общем собрании ведется протокол, в котором содержатся данные о дате, времени и месте проведения собрания, фиксируются результаты голосования по каждому вопросу и сведения о присутствующих участниках на собрании. В соответствии со ст. 37 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (далее - ФЗ об ООО, ФЗ № 14-ФЗ, Закон об ООО, Закон об обществах с ограниченной ответственностью) в книге протоколов хранятся все протоколы общих собраний участников. По требованию участников им выдаются выписки из данной книги, удостоверенные исполнительным органом. В течение 10 дней всем участникам общего собрания направляются копии протокола.

В литературе высказывается позиция, что для того чтобы избежать спорных ситуаций протокол необходимо подписать каждому члену общего собрания. Это избавит от споров об участниках, кворуме, принятых решениях. Ведь протокол отражает не только ход собрания, процедуру принятия решений, но и содержит волеизъявление участников голосования, поэтому он должен подписываться всеми проголосовавшими в знак подтверждения данного факта Мазурова Д.С. Оценка эффективности деятельности коммерческих организаций в России. М., 2013.С.154. . Но в любом случае подписи председателя и секретаря, подтверждающих волю членов, будет достаточно для признания легитимности решения с учетом выполнения всех требований законодательства по проведению собраний и устава коммерческой корпорации. Для обеспечения порядка голосования образуется счетная комиссия, подсчитывающая бюллетени голосования, которые затем подшивают к материалам общего собрания. В результате разногласия можно ликвидировать, просмотрев данные бюллетеней.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что высший орган управления коммерческих корпораций может быть представлен в форме общего собрания участников. Гражданское законодательство, специальные законы о деятельности отдельных видов коммерческих организаций и их учредительные документы регламентируют порядок деятельности высшего органа управления. В состав органа входят учредители (участники), которые обладают правом участия (членства) в данной коммерческой корпоративной организации. Полномочия высшего органа на основании законодательства закрепляются в уставе организации, а порядок их исполнения может быть указан и в иных регламентирующих документах. Посредством проведения общих собраний данный орган осуществляет свою деятельность. Волеизъявления участников фиксируются в протоколе и отчете о голосовании, принимаются решения большинством голосов в соответствии с законодательством и учредительными документами, также в уставе могут содержаться требования о необходимости большего числа голосов для принятия решений, чем установлено в законах.

2.2 Коллегиальный орган корпоративного управления

Как указывалось ранее, в соответствии с п. 4 ст. 65.3 ГК РФ в предусмотренных законодательством случаях и уставом корпорации образуется коллегиальный орган (наблюдательный или иной совет, совет директоров), который призван контролировать деятельность исполнительных органов и выполнять иные функции, возложенные на него законом или уставом корпорации, а также заниматься общим руководством деятельности корпорации, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания. Ст. 97 ГК РФ устанавливает обязательное создание данного органа в публичном акционерном обществе. Совет директоров действует в периоды между проведением общих собраний. Если он не образуется в непубличном акционерном обществе, то его функции выполняет общее собрание. В данном случае в уставе корпорации должно быть определено лицо или орган, которые должны организовывать проведение общего собрания и утверждать повестку дня Долинская В. В. Проблемы корпоративных споров при разработке единого Гражданского процессуального кодекса Российской Федерации / В. В. Долинская // Законы России: опыт, анализ, практика. - 2015. - № 3. .

Подобные документы

Теоретические аспекты корпоративного управления. Формирование российской модели корпоративного управления. Распространение контроля государства над корпоративным сектором. Причины проблем системы корпоративного управления и меры по их устранению.

курсовая работа , добавлен 20.12.2009


Мировой опыт корпоративного управления как основа национальной модели. Значение корпоративного управления для государства в целом. Модели корпоративного управления. Характеристика государственного корпоративного сектора Украины, проблемы и решения.

курсовая работа , добавлен 04.01.2007


Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.

контрольная работа , добавлен 22.11.2010


Сравнительный анализ моделей корпоративного управления. Особенности развития и проблемы корпоративного управления в ОАО "Вимм-Биль-Данн". Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности. Пути повышения эффективности корпоративного управления.

дипломная работа , добавлен 08.09.2014


Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Организационные формы корпораций. Современные принципы корпоративного управления. Технико-экономическое обоснование целесообразности включения ОАО "ЛЕНОКС" в холдинг "Инвест+". Органы управления холдинга, система отношений между участниками управления.

курсовая работа , добавлен 28.09.2010


Сущность корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Особенности и принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014


Понятие "корпоративное управление". План действий по модернизации корпоративного законодательства и повышению стандартов корпоративного управления в странах ЕС 2012 г. Корпоративные скандалы, которые повлияли на системы корпоративного управления в ЕС.

дипломная работа , добавлен 16.05.2015


Основные цели объединения предприятий в корпорации. Процесс функционирования и организационная структура корпорации. Современные научные гипотезы и принципы корпоративного управления. Функциональные обязанности аппарата управления в СК "Сибакадемстрой".

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Понятие корпорации и интеграции. Теоретические аспекты корпоративного управления, влияние процессов глобализации и транснационализации. Особенности и факторы формирования российской модели корпоративного управления, ее проблемы и пути их решения.

Корпоративное управление

Д. А. УДАЛОВ,

аспирант кафедры финансового менеджмента Е-mail: [email protected] Всероссийский заочный финансово-экономический институт

В статье на основе проведенного системного анализа наилучшей практики корпоративного управления описаны основополагающие принципы и основы построения методики количественной оценки состояния корпоративного управления в компаниях.

Ключевые слова: корпоративное управление, оценка, акционер, инвестиции, инвестиционная привлекательность, эффективность.

введение

Основной целью совершенствования корпоративного управления является устранение информационной асимметрии между акционерами и менеджерами путем адекватного распределения компетенции органов управления, прав и обязанностей лиц, составляющих органы управления, а также установление адекватной ответственности. Однако, прежде чем усовершенствовать систему корпоративного управления в своем банке (компании), необходимо определить не только текущее состояние, но и факторы, которые влияют на эту систему.

В результате проведенного системного анализа наилучшей практики корпоративного управления предлагается взять за основу прилагаемые методические рекомендации по анализу и оценке состо-

яния корпоративного управления в компаниях, которые описывают процесс создания количественной оценки корпоративного управления.

Единой модели надлежащего корпоративного управления не существует. В то же время работа, проведенная автором, позволила выявить некоторые общие элементы, лежащие в основе надлежащего корпоративного управления.

Всестороннее изучение трудов зарубежных и отечественных ученых показало, что практически все они сосредоточены на проблемах создания и развития корпоративных отношений. Вопросы же оценки их экономической эффективности отошли на второй план, несмотря на то, что традиционные методы оценки экономической эффективности управления к корпорациям практически не приемлемы. Следовательно, высокую актуальность имеют научные исследования, посвященные разрешению этой сложной проблемы. Только в результате углубленного анализа состояния компании можно говорить об оценке корпоративного управления. Задачи, поставленные перед исследованием:

Анализ международного опыта развития корпоративного управления, в том числе сравнительный анализ законодательства в этой сфере;

Выявление и анализ проблем и тенденций в области развития национальной модели корпоративного управления и правового регулирования специализированных институтов корпоративного законодательства;

Анализ соответствия норм российского корпоративного права общим принципам и закон-

ным интересам; выявление норм, препятствующих развитию корпоративных отношений, пробелов и коллизий в законодательстве, касающихся данной сферы; разработка критериального показателя корпоративного управления (коэффициента корпоративного управления Кк у в компании. Данные методические рекомендации разработаны с учетом принципов корпоративного управления ОЭСР, Российского кодекса корпоративного поведения, стандартов Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO), Кодекса профессиональной этики российских рейтинговых агентств с учетом рекомендаций Центрального банка РФ, методологических подходов к оценке состояния корпоративного управления, разработанных международными и российскими рейтинговыми агентствами.

Общие положения

Настоящие методические рекомендации устанавливают общие требования к оценке корпоративного управления в компаниях. Методические рекомендации являются элементом системы нормативного регулирования оценочной деятельности в Российской Федерации и должны применяться с учетом положений других нормативно-правовых документов.

Корпоративное управление является лишь частью более широкого экономического контекста, в котором действуют фирмы, включающего, например, макроэкономическую политику и уровень конкуренции на рынках товаров и факторы производства. Структура корпоративного управления также зависит от правовой, регуляторной и институциональной среды. Кроме того, такие факторы, как деловая этика и осознание корпорацией экологических и общественных интересов сообществ, в которых они действуют, также может отразиться на репутации и долгосрочном преуспевании компании.

Самооценка проводится под руководством совета директоров (наблюдательного совета) с назначением лиц (предпочтительно независимых директоров либо членов комитета по аудиту, при наличии такового),

ответственных за сбор и обобщение информации, а также за предоставление отчета о состоянии корпоративного управления совету директоров (наблюдательному совету). Большое значение при проведении самооценки может иметь информация о влиянии состояния корпоративного управления на текущую деятельность в структурных подразделениях организации. Такая информация может предоставляться службой внутреннего контроля.

Оценку состояния корпоративного управления организациям рекомендуется проводить не реже одного раза в год под руководством совета директоров (наблюдательного совета).

Результаты самооценки отражаются в протоколе заседания совета директоров (наблюдательного совета) и оформляются в виде документа, содержащего выявленные в ходе самооценки недостатки корпоративного управления, а также планируемые меры по устранению этих недостатков, с указанием конкретных сроков и лиц, ответственных за выполнение необходимых действий.

Надлежащий режим корпоративного управления помогает обеспечить эффективное использование компаниями их капитала, а также создать систему эффективного учета корпорацией интересов широкого круга заинтересованных лиц, а также сообществ, в которых она осуществляет свою деятельность. Это также способствует подотчетности органов управления компании, как перед самой компанией, так и перед ее акционерами. В свою очередь это помогает добиться от корпораций того, чтобы они действовали на благо всего общества. Надлежащий режим корпоративного управления также помогает поддерживать доверие инвесторов - как иностранных, так и отечественных, и привлекать более «терпеливый», долгосрочный капитал.

Данные методические рекомендации предназначены для разработки компаниями ключевых элементов (показателей) состояния корпоративного управления. Методические рекомендации могут служить в качестве отправного элемента для разработки обобщенного критериального показателя корпоративного управления в компаниях, характеризующего качество корпоративного управления и выработать пути его совершенствования, поскольку надлежащее корпоративное управление является важным условием привлечения инвестиций.

Инвесторы получают методологию, на основании которой они смогут принимать взвешенные и обоснованные инвестиционные решения, а также оценивать свои нефинансовые риски, связанные с корпоративным управлением.

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

основные термины и определения

Корпоративное управление (поведение) - система принципов и механизмов взаимоотношений между менеджментом корпорации, советом директоров, акционерами и прочими заинтересованными участниками (стейкхолдерами, профсоюзами, потребителями и т. д.), которые используются для обеспечения соблюдения прав и законных интересов акционеров акционерного общества в процессе управления акционерным обществом;

Надлежащее корпоративное управление создает нужные стимулы, способствующие достижению поставленных целей в интересах компании и акционеров, а также способствует осуществлению эффективного контроля, поощряя тем самым более рациональное использование ресурсов в компании.

Основной целью совершенствования корпоративного управления является устранение информационной асимметрии между акционерами и менеджерами путем адекватного распределения компетенции органов управления, прав и обязанностей лиц, составляющих органы управления, а также установление адекватной ответственности.

принципы оценки корпоративного управления

На систему корпоративного управления влияет множество факторов, которые имеют большое значение для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Основные принципы корпоративного управления следующие:

Принцип разграничения (подразумевает четкое разграничение между собственностью и системой управления этой собственностью с учетом прав собственников (акционеров) и их роли при принятии управленческих решений);

Принцип справедливости (недискриминацион-ности). Система корпоративного управления должна защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, вне зависимости от их доли участия (минорита-рий он или мажоритарий) и места нахождения (резидент он или нерезидент). Все акционеры должны иметь доступ к эффективным средствам защиты в случае нарушения их прав;

Принцип ответственности. Система корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц, способствовать активному сотрудничеству между акционерными обществами и заинтересованными лицами в целях создания рабочих

мест, повышения благосостояния и обеспечения финансовой устойчивости предприятий;

Принцип информационной прозрачности. Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся акционерного общества, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления;

Принцип подотчетности. Система корпоратив -ного управления должна обеспечивать стратегическое управление обществом, эффективный контроль над управляющими со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров обществу и его акционерам. Эти принципы носят эволюционный характер,

и их следует пересматривать в свете существенных изменений условий. Корпорации должны обновлять и корректировать свою практику корпоративного управления таким образом, чтобы отвечать новым требованиям и использовать вновь возникающие возможности для сохранения конкурентоспособности в меняющемся мире.

На основании перечисленных принципов необ -ходимо определить основные направления корпоративного управления в организации. Ими могут быть:

Распределение полномочий, вопросов компетенции и подотчетности между органами управления; организация эффективной деятельности совета директоров (наблюдательного совета) и исполнительных органов;

Определение и утверждение стратегии развития деятельности кредитной организации и контроль за ее реализацией (включая построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля);

Предотвращение конфликтов интересов, которые могут возникать между участниками (акционерами), членами совета директоров (наблюдательного совета) и исполнительных органов, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами и контрагентами;

Определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики;

Определение порядка раскрытия информации об организации (контроль этого вопроса) и т. д.

Принципы, положенные в основу методики оценки корпоративного управления, будут зависеть от целей оценки и должны быть основаны на предпочтениях собственников (инвесторов). Именно от

них зависит капитализация компаний, так как они являются поставщиками финансовых ресурсов.

В результате анализа различных методик можно выделить следующие принципы:

Принцип полезности. Бизнес обладает стоимостью, если может быть полезен реальному или потенциальному собственнику. Полезность для каждого потребителя индивидуальна, но качественно и количественно определена во времени и по стоимости. Чем больше полезность, тем выше величина оценочного коэффициента;

Принцип объективности. Методика оценки должна минимизировать субъективность. Эксперт должен выражать не собственное мнение в отношении рассматриваемого вопроса, а проверять и констатировать наличие или отсутствие определенного факта;

Принцип использования информации, доступной обычному миноритарному акционеру. Для анализа используется только информация, доступная обычному миноритарному акционеру;

Принцип странового фона. Спрос на рынке, возможности развития бизнеса, местоположение предприятия и другие факторы определяют альтернативные способы управления организацией. При рассмотрении альтернатив развития могут возникнуть вопросы об эффективности правовой, нормативной, информационной и рыночной инфраструктуры в стране. В рамках этой классификации должны оцениваться внешние факторы и их влияние на качество корпоративного управления компаний;

Принцип вклада. Корпоративное управление определяется совокупностью коэффициентов (факторов), т. е. вкладом каждого фактора в формирование наилучших стандартов управления;

Принцип независимости. Оценка проводится вне зависимости от желания или прямого заказа оцениваемой компании; организации не оплачивают подготовку рейтинга;

Принцип соответствия. Полезность, как уже отмечалось, определена во времени и пространстве. Рынок учитывает эту определенность, прежде всего через цену. Если предприятие соответствует рыночным стандартам, характерным в конкретное время для данной местности, то цена на него будет колебаться вокруг ее среднерыночного значения. Если же объект не соответствует требованиям рынка, то это, как правило, отражается через более низкую цену на данное предприятие. С действием такой закономерности и связан принцип соответствия, согласно которому предприятия, не соответствующие требованиям рынка по оснащенности производства,

технологии, уровню доходности и т. д., имеют более низкую рыночную стоимость и цену;

Принцип ожидания. Каждый фактор в общем коэффициенте определяется тем, во сколько в настоящее время оцениваются прогнозируемые будущие выгоды, т. е. определяется его ожидаемой полезностью для собственника;

Принцип наилучшего и наиболее эффективного использования. Определение показателей корпоративного управления осуществляется на основе анализа, позволяющего определить наилучшее и наиболее эффективное использование бизнеса, обеспечивающее собственнику максимальную стоимость оцениваемого предприятия.

сбор, обработка и хранение информации, используемой при оценке корпоративного управления. методика оценки

Данная методика применима в отношении различных национальных моделей корпоративного управления. Описываемая здесь методология представляет собой набор критериев, которыми необходимо руководствоваться при проведении всестороннего исследования стандартов корпоративного управления, существующих в компании. Каждый из компонентов, включенных в критерии, учитывается в обобщающем показателе корпоративного управления. Однако при чрезвычайно низкой финансовой прозрачности и информационной открытости содержательная оценка других факторов, относящихся к корпоративному управлению, не представляется возможной. Таким образом, сама по себе недостаточная прозрачность может привести к понижению общего значения интегрального критериального показателя корпоративного управления Кк у или к невозможности его определения.

Последовательность оценки корпоративного управления следующая:

1) сбор и анализ информации о состоянии корпоративного управления;

2) определение ключевых критериальных показателей;

3) применение различных подходов к оценке и согласование результатов и построение корпоративной результирующей матрицы.

4) построение матрицы весов и расчет значения весов коэффициентов;

5) расчет обобщающего коэффициента корпоративного управления;

6) определение основных направлений развития корпоративного управления в организации.

Сбор и анализ информации о состоянии корпоративного управления. В зависимости от источников получения информации и ее документального или иного подтверждения информация, используемая при оценке корпоративного управления, подразделяется:

На исходную информацию, полученную непосредственно из данных бухгалтерского, первичного и статистического учета, как правило, заверенную подписью руководства оцениваемого предприятия и печатью;

На информацию, полученную от привлеченных к выполнению работ третьих лиц, заверенную их подписью и печатью;

На информацию, полученную от специализированных организаций (например отраслевые, аналитические обзоры, обзоры фондового рынка), а также опубликованную в средствах массовой информации и сети Интернет;

На неподтвержденную информацию.

Таким образом, на первоначальном этапе

необходимо определить минимальный набор информации, необходимый для оценки состояния корпоративного управления в организации.

Определение ключевых критериальных показателей. Основные ключевые показатели корпоративного управления определяются исходя из того, насколько хорошо механизм корпоративного управления компании работает в интересах заинтересованных лиц, и в особенности акционеров.

Данные показатели будут отражать уровень соблюдения компаниями стандартов корпоративного управления, принятых на данной территории. Выбор показателя должен быть аргументирован оценщиком, в том числе данный показатель должен обеспечивать достоверность выводов, основанных на результатах сравнения различных методологий.

Для определения ключевых критериальных показателей необходимо проанализировать информацию о бизнесе и специфике деятельности предприятия, проанализировать эффективность деятельности предприятия на уровне отрасли:

Определить характеристику и динамику отраслей, которые оказывают или могут оказывать воздействие на бизнес;

Определить экономические факторы, влияющие на бизнес;

Проанализировать информацию с рынков капитала (например достижимая ставка отдачи по альтернативным инвестициям, наличие сделок на фондовом рынке, сделок по слияниям и поглощениям и т. д.);

Проанализировать прогнозы по фонду заработной платы;

Проанализировать рыночную инфраструктуру, законодательную, информационную инфраструктуру, а также регулирующие документы;

Определить основные соотношения (пропорции, коэффициенты) у лидеров отрасли;

Определить будущего конкурента (конкурентов);

Определить мощность клиентов и поставщиков;

Определить влияние возможных потенциальных изменений в государственном законодательстве или в международных конвенциях;

Определить и проанализировать другую информацию.

Кроме этого необходимо указать документы, являющиеся источниками информации, и сохранить всю информацию и рабочие материалы, которые использовались при выработке допущений и в расчетах различными методами оценки.

После изучения перечисленных документов необходимо встретиться с руководителями компании и другими ответственными лицами.

Применение различных подходов оценки и согласованиерезультатов. Построение корпоративнойрезуль -тирующей матрицы. Часто экономические, медицинские, политические, социальные, управленческие проблемы имеют несколько вариантов решений. Зачастую, выбирая одно решение из множества возможных, лицо, принимающее решение, руководствуется только интуитивными представлениями. Вследствие этого принятие решения имеет неопределенный характер, что сказывается на его качестве.

С целью придания ясности процесс подготовки принятия решения на всех этапах сопровождается количественным выражением таких категорий, как «предпочтительность», «важность», «желательность» и т. п.

Задачи для принятия решения можно рассмотреть следующим образом.

Пусть имеются:

1) несколько однотипных альтернатив (объектов, действий и т. п.);

2) главный критерий (главная цель) для сравнения альтернатив;

3) несколько групп однотипных факторов (частных критериев, объектов, действий и т. п.), влияющих известным образом на отбор альтернатив.

Каждой альтернативе требуется поставить соответствующий приоритет (число) и получить рейтинг альтернатив. Причем чем более предпочтительна альтернатива по избранному критерию, тем больше ее приоритет.

принятие решений основывается на величинах приоритетов

Метод должен учитывать тот факт, что часто (особенно для масштабных задач) имеется множество решений. Как следствие, несистематический процесс принятия решений несет в себе неопределенность, которая сказывается на качестве решений. Кроме того, для выбора лучшего решения далеко не всегда удается построить логическую цепочку рассуждений, когда из двух вариантов можно выбрать только один, и компромиссы недопустимы. Поэтому для обеспечения ясности необходим механизм количественного ранжирования (установки приоритетов) для возможных решений. (Способность «осознавать» числа является одной из важных особенностей человеческого мышления.) С этим связана формулировка задачи принятия решения. Метод должен учитывать как имеющуюся количественную информацию, так и качественную информацию о предпочтениях лица, принимающего решения (нравится - не нравится, лучше - хуже и т. п.), что чрезвычайно важно для экономики, политики, управления, социальной сферы. В связи с этим может быть полезна процедура парных сравнений.

Очень часто при анализе необходимой структуры число элементов и их взаимосвязей настолько велико, что превышает способность исследователя воспринимать информацию в полном объеме. В таких случаях систему необходимо разделить на подсистемы (для облегчения восприятия).

Поэтому после определения ключевых критериальных показателей, путем анализа существующих рейтингов и подходов к оценке состояния (ка-

Таблица 1

примерный подход к построению корпоративных матриц

критериальный показатель Фактор (Ф), влияющий на значение критериев

К1 Ф 1.1 Ф 1.2 Ф 1.3

К2 Ф 2.1 Ф 2.2 Ф 2.3

К3 Ф 3.1 Ф 3.2 Ф 3.3

Разложение коэффициента корпоративного управления методом анализа иерархии: Кк - обобщающий коэффициент корпоративного управления, показывающий качество (состояние) корпоративного управления; К, К, К3 и т. д.

1Р к2, к3 и т. д. критериальные показатели корпоративного управления согласования; Ф11, Ф21, Фп - набор альтернатив (факторы, результаты, полученные различными методами оценки и влияющие на значение коэффициента корпоративного управления)

чества) корпоративного управления, необходимо построение корпоративных матриц (табл. 1).

В связи с тем, что для вычленения коэффициентов потребуется согласование факторов, влияющих на их значение, потребуется построение результирующей корпоративной матрицы. Так как оценка и расчет обобщающего показателя корпоративного управления проводится более чем одним методом, необходимо согласование результатов оценки, полученных различными методологическими подходами. Согласование результатов проводится методом анализа иерархии (МАИ) (см. рисунок).

В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения. Это одно из важных достоинств данного метода перед другими методами принятия решений.

Метод анализа иерархий представляет собой междисциплинарную область науки. Обоснование вычислительных процедур метода проводится с помощью теории неотрицательных матриц.

Основным инструментом для сбора данных, благодаря которому метод практически не имеет аналогов при работе с качественной информацией, является процедура парных сравнений. Психологические обоснования шкал сравнений основаны на результатах исследований стимулов и реакций.

Важным требованием, обеспечивающим обосно-

ванность применения метода, является квалифицированность экспертов, принимающих участие в создании структуры модели принятия решения, подготовке данных и в интерпретации результатов, т. е. их способность давать правильную и непротиворечивую информацию. Во многом обоснованность решения, принятого с помощью иерархического анализа проблемы, связана:

1) с полнотой учета факторов, определяющих рейтинг решений;

2) с полнотой учета связей между целью рейтин-гования, факторами и возможными решениями;

3) адекватностью формулировок критериев для парных сравнений тем целям, которые преследуются для построения модели.

Пример построения модели на основе построения матриц сравнения по критериальным показателям представлен в табл. 2 и 3.

Пример построения модели и результирующей матрицы согласования представлен в табл. 4.

После построения матриц сравнения и результирующей корпоративной матрицы необходимо построить аналитический граф и матрицы весов и рассчитать значения весовых коэффициентов. Аналитический граф - это совокупность множества элементов вершин (узлов) и дуг (ребер), где вершинами являются критериальные показатели и факторы, влияющие на эти показатели в иерархи-

Матрица для К1

Таблица 2

Фактор для К1 Ф 1.1 Ф 1.2 Ф 1.„

Ф1.1 1 Б 1.1 / Б 1.2 Б 1.1 / Б 1.„

Ф1.2 Б 1.2 / Б 1.1 1

Ф1.„ Б 1.п / Б 1/1 1

Примечание. Б11, Б 12, Б п - интенсивность появления элемента иерархии коэффициента.

Таблица 3

Матрица для К2

Фактор для К2 Ф 2.1 Ф 2.2 Ф 2.п

Ф2.1 1 Б 2.1 / Б 2.2 Б 2.1 / Б 2.„

Ф 2.2 Б 2.2 / Б 2.1 1

Ф2.п Б 2.п / Б 2.1 1

Таблица 4

Результирующая матрица согласования

Критериальный показатель Кк у К1 К2 Кп

К1 1 А1 / А2 А1 / А

Примечание. А1, А2, Ап - интенсивность появления коэффициента иерархии в общей системе показателей.

ческом представлении, а ребра графа - связи между данными показателями с учетом интенсивностей влияния коэффициентов друг на друга (А;. и Б).

Построение такой структуры помогает проанализировать все аспекты проблемы и глубже вникнуть в суть задачи.

На заключительном этапе анализа выполняется синтез приоритетов на иерархии, в результате которой вычисляются приоритеты альтернативных решений относительно главной цели. Лучшей считается альтернатива с максимальным значением приоритета (или, другими словами, - показатель с наибольшей степенью влияния на обобщающий показатель состояния корпоративного управления).

Построение матрицы весов и расчет значения весов коэффициентов. Метод анализа иерархии позволил определить факторы и показатели, влияющие на обобщающий коэффициент корпоративного управления. Теперь необходимо определить степень влияния каждого фактора на результирующий коэффициент. Для этого необходимо построение матрицы весов.

Весовой коэффициент - числовой показатель, параметр, отражающий значимость, относительную важность, «вес» данного фактора, показателя в сравнении с другими факторами, оказывающими влияние на изучаемый процесс.

Весовые коэффициенты позволят наиболее полно оценить степень влияния каждого фактора на обобщающий показатель корпоративного управления.

Для построения матрицы весов попарно сравниваются критерии по отношению к их воздействию на общую для них цель. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы.

Элементом матрицы а (г, j) является интенсивность проявления элемента иерархии г относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 - равная важность;

3 - умеренное превосходство одного над другим;

5 - существенное превосходство;

7 - значительное превосходство;

9 - очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

Если при сравнении одного фактора г с другим j получено а (г, j) = Б, то при сравнении второго фактора с первым, получаем а (/, г) = 1/Б.

Пусть Ф11, Ф1 - множество из п элементов (факторы, влияющие на коэффициент); Б11, Б12, Б1п - интенсивность появления элемента иерархии; ЖФ11, ЖФ12, ЖФ1 п - весовые коэффициенты, показывающие влияние данного фактора Ф11, Ф12 и т. д. на результирующий коэффициент. Построим матрицу сравнения, соотнеся весовые коэффициенты ЖФ11 и ЖФ1 п, и рассчитаем значения весов критериев по принципу, указанному в табл. 5.

Для определения итогового значения весов каждого фактора необходимо синтезировать приоритеты, начиная со 2-го уровня вниз. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует элемент.

Процедура составления приоритетов и создание оценки на более высоком уровне иерархии производится аналогичным образом (разложением каждого коэффициента на составляющие и разложением Кк на составляющие).

После этого проводится итоговое согласование результатов и определяется обобщающий коэффициент корпоративного управления К у

Расчет обобщающего коэффициента корпоративного управления

Для построения концепции анализа качества корпоративного управления в компании необходимо провести глубокий и всесторонний анализ основополагающих факторов, влияющих на значение интегрального, обобщающего показателя корпоративного управления. Следует отметить, что в процессе создания единой модели, автором было установлено, что невозможно построить модель, адекватно описывающую абсолютно все существующие методики, и подходящую для всех инвесторов. Сильное влияние на оценку качества корпоративного управления оказывают субъективные факторы.

Независимая оценка и объективные глобальные критерии играют важную роль, позволяя долгосрочным инвесторам, менеджерам, директорам и другим заинтересованным лицам объективно оценивать и сравнивать риски корпоративного управления в различных страновых контекстах.

Определение основных направлений развития корпоративного управления в организации

В целях эффективной реализации положений Федерального закона от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» совет директоров (наблюдательный совет) определяет приоритетные направления деятельности общества (в том числе для последующего представления их на утверждение общего собрания участников кредитной организации, созданной в форме общества с ограниченной ответственностью). При обсуждении стратегии развития совету директоров (наблюдательному совету) необходимо рассматривать все альтернативы стратегического развития, в том числе наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития событий, а также соизмерять возможные последствия принимаемых решений с предельно допустимым совокупным уровнем риска, который может принять на себя кредитная организация.

Стратегия развития должна содержать количественные и качественные показатели, позволяющие оценить деятельность кредитной организации (ее подразделений и служащих) и сравнить достигнутые в соответствующем плановом периоде результаты с запланированными показателями.

Полученные после системного анализа интегрального показателя корпоративного управления результаты и выводы оформляются в виде ранжированной матрицы (для дальнейшего определения

Таблица 5

сравнения

Фактор для К Ф1.1 Ф1.2 Ф1.п Доля Xn, фактора Фп в системе локального приоритета (собственный вектор) Относительные веса факторов W " Фп. п Критериальный показатель

Ф11 1 Б 1.1/Б1.2 Б 1л/Б1.п Хм1= (1х (Б 11/Б12) х. х (Б 1.1/Б1.П)) / п W = X / гг Ф1.1 ЛФ1.1/ Sum К + 1 1 Ф1 Ф1. .X X 1. 1. n .

Ф1.2 Б1.2/Б 1.1 1

Ф1.п Б1.п/Б 1.1 1 Хф1.„= ((Б1.П/Б1.1) х 1х...)) /п W= rr Фп. п ХФ1.п/ Sum Кп = WФ, 1Хфп. 1 + . + WФ, п хфп. п

Сумма - - - Sum Z = 1 Z = 1

Примечание. Sum - общая сумма локальных долей (ХФ1 р ХФ12,... ХФ1 п).

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

важности выполнения тех или иных мероприятий на данный момент времени).

В результате экспертных оценок обобществляются основные направления развития корпоративного управления, делаются соответствующие выводы, и формируется отчет о проделанной работе.

Требования к протоколу (отчету) об оценке

Отчет должен соответствовать требованиям Федерального закона от 29.07.1998 № 135-Ф3 «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» и содержать:

Дату (даты) проведения оценки;

Дату составления и порядковый номер отчета;

Точное описание структуры корпоративного управления;

Основание для проведения оценки;

Цели и задачи оценки;

Количественное выражение качества корпоративного управления;

Перечень использованных при проведении оценки данных с указанием источника их получения;

Принятые для проведения оценки допущения и корректировки, а также их обоснование;

Описание мероприятий, которые необходимо провести для улучшения качества корпоративного управления;

Последовательность определения состояния корпоративного управления и итоговое количественное выражение качества корпоративного управления, а также ограничения и пределы применения полученного результата;

Иные сведения, являющиеся, по мнению специалиста-оценщика, существенно важными для полного и недвусмысленного толкования результатов оценки.

Данная методика расчета показателя корпоративного управления позволяет преобразовать качественные показатели в количественные и определить вес каждого фактора в общей системе управления. Методика позволяет сравнивать различные компании в их количественном выражении, а также способствует улучшению системы корпоративного управления в случае правильного применения данной системы оценки.

Эту модель можно использовать при построении системы корпоративного управления в любых компаниях, независимо от их отраслевой прина-

длежности. Для этого необходимо строго следовать основным процедурам оценки.

В настоящий момент времени разработанные автором (на основе изложенных принципов) методические рекомендации по созданию эффективной системы оценки состояния корпоративного управления прошли рассмотрение в Сбербанке России.

В связи с необходимостью соблюдения прав миноритарных акционеров и их особого влияния на показатель качества корпоративного управления Кк. у, инвестиционную привлекательность и и капитализацию компаний, был создан Комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами Сбербанка России. Это позволило устранить имеющийся на рынке информационный вакуум между акционерами, наблюдательным советом и правлением банка. По этому же пути пошел и банк ВТБ и некоторые другие компании. Динамика развития Сбербанка России, банка ВТБ и других будет зависеть, в частности, и от эффективности работы указанного комитета.

В заключение необходимо отметить, что представленные методические рекомендации позволяют более глубоко осознать роль и место различных показателей в общей системе корпоративного управления.

Список литературы

1. Удалов Д. А. Инвестиционная привлекательность как основной критерий для принятия инвестиционного решения. Сущность и проблемы ее оценки в условиях переходной экономики // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2009. № 4.

2. Удалов Д. А. Место предынвестиционного анализа в процессе принятия инвестиционного решения. Система показателей оценки инвестиционной привлекательности // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 1.

3. Удалов Д. А. Новый подход при рассмотрении инвестиционного процесса. Инвестиционно-временная карта процесса принятия решения // Финансы и кредит. 2010. № 12.

4. Удалов Д. А. Эффективное корпоративное управление в конкурентной среде за инвестиционные ресурсы // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 2.

5. Шарп У. Инвестиции. М.: Финансы и статистика. 2001. 1024 с.

Как ни странно это прозвучит, практика корпоративного управления существует уже несколько столетий. Вспомним, например: в шекспировском "Венецианском купце" описываются волнения торговца, вынужденного поручить заботу о своем имуществе - кораблях и товарах - другим лицам (говоря современным языком, отделить собственность от контроля за ней). А вот полноценная теория корпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. прошлого столетия. Правда, тогда же неторопливость осмысления сложившихся реалий была с лихвой компенсирована исследовательским "бумом" и активизацией регулирования отношений в данной сфере. Анализируя особенности современной эпохи и двух предшествующих, ученые делают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX столетии - менеджмент, а в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению.

В предлагаемой вниманию читателей статье мы проанализируем основные теоретические понятия, которые используются в данной сфере, рассмотрим преимущества создания эффективной системы корпоративного управления и представим результаты специального исследования, проведенного в четырех российских регионах.

Корпоративное управление: что это такое?

Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного "спектакля" (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.

Корпоративный менеджмент (corporate management) и корпоративное управление (corporate governance) - не одно и то же. Под первым термином подразумевается деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций.Иными словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие гораздо шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.

В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного управления: "Корпоративное управление относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними... Одним из ключевых элементов для повышения экономической эффективности является корпоративное управление, включающее комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью" (1). Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:

1. Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).
2. Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).
3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).
4. Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).
5. Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

Совсем кратко базовые понятия корпоративного управления можно сформулировать следующим образом: справедливость (принципы 1 и 2), ответственность (принцип 3), прозрачность (принцип 4) и подотчетность (принцип 5).

В развитых странах используются две основные модели корпоративного управления. Англо-американская действует, помимо Великобритании и США, также в Австралии, Индии, Ирландии, Новой Зеландии, Канаде, ЮАР. Германская модель характерна для самой Германии, некоторых других стран континентальной Европы, а также для Японии (иногда японскую модель выделяют как самостоятельную).

Англо-американская модель действует там, где сформировалась рассредоточенная структура акционерного капитала, т.е. преобладает множество мелких акционеров. Эта модель подразумевает существование единого корпоративного "штаба" - совета директоров, осуществляющего как надзорные, так и исполнительные функции. Надлежащая реализация обеих функций обеспечивается за счет формирования этого органа из неисполнительных, в том числе и независимых директоров ("контролеров"), и исполнительных директоров ("управленцев"). Германская модель развивается на базе концентрированной структуры акционерного капитала, другими словами, когда существуют несколько крупных акционеров. В этом случае система управления компанией является двухуровневой и включает в себя, во-первых, наблюдательный совет (в него входят представители акционеров и сотрудников корпорации; обычно интересы персонала представляют профсоюзы) и, во-вторых, исполнительный орган (правление), членами которого являются менеджеры. Особенность такой системы - четкое разделение функций надзора (отданных наблюдательному совету) и исполнения (делегированных правлению). В англоамериканской модели правление как самостоятельный орган не создается, оно фактически "встроено" в совет директоров. Российская модель корпоративного управления находится в процессе формирования, и в ней проявляются особенности обоих описанных выше образцов.

Эффективное корпоративное управление: важность внедрения системы, стоимость ее создания, спрос со стороны компаний

Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Рынки ценных бумаг, на которых действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, способствуют снижению инвестиционных рисков. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах.

Эффективно управляемые компании вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, таких как Enron, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже могут подорвать доверие к фондовым рынкам..

Облегчение доступа к рынку капиталов

Практика корпоративного управления - фактор, способный определить успех или неудачу компаний при выходе на рынок капиталов. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений.

Новые требования к регистрации акций, принятые на многих фондовых биржах мира, обуславливают необходимость соблюдения компаниями все более строгих стандартов корпоративного управления. Среди инвесторов явно наблюдается тенденция включать практику корпоративного управления в перечень ключевых критериев, применяемых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем выше уровень корпоративного управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.

Снижение стоимости капитала

Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Эта закономерность особенно характерна для таких стран, как Россия, в которых правовая система находится в процессе становления, а судебные учреждения не всегда оказывают эффективную помощь инвесторам в случае нарушения их прав (2). Акционерные общества, сумевшие достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же странах и отраслях.

Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций практически отсутствует. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы с развитием компаний в качестве надежных заемщиков и объектов для инвестирования средств акционеров. В то же время немалую роль играют и распространение коррупции, недостаточная разработанность законодательства и слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в корпоративном управлении (3). Поэтому повышение уровня корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение стоимости капитала компании и рост ее капитализации.

Содействие росту эффективности

Надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Проведенные исследования свидетельствуют: качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений (4).

Внедрение четкой системы подотчетности снижает риск расхождения интересов менеджеров с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Даже если информация, исходящая от повысившей свою прозрачность компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются стимулы к проведению советом директоров систематического анализа и оценки рисков.

Эффективное корпоративное управление, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами. Кроме того, улучшается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, между менеджерами и акционерами, а также между акционерами и заинтересованными лицами. Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать жестких штрафных санкций и лишения свободы.

Улучшение репутации

У компаний, придерживающихся высоких этических стандартов, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность и подотчетность, будет формироваться репутация ревностных хранителей интересов инвесторов. В результате такие компании смогут стать достойными "корпоративными гражданами" и пользоваться большим доверием общественности.

Стоимость эффективного корпоративного управления

Организация системы эффективного корпоративного управления влечет за собой определенные издержки, в том числе и затраты на привлечение специалистов, таких как корпоративные секретари и другие профессионалы, необходимые для обеспечения работы в данной сфере. Компаниям придется выплачивать вознаграждение внешним юрисконсультам, аудиторам и консультантам. Весьма значительными могут оказаться расходы, связанные с раскрытием дополнительной информации. Кроме того, менеджеры и члены совета директоров должны будут посвятить решению возникающих проблем много времени, особенно на начальном этапе. Поэтому в крупных акционерных обществах внедрение надлежащей системы корпоративного управления обычно происходит гораздо быстрее, чем в малых и средних, поскольку первые располагают для этого необходимыми финансовыми, материальными, кадровыми, информационными ресурсами.

Однако выгоды от создания такой системы существенно превышают затраты. Это становится очевидным, если при расчете экономической эффективности принять во внимание убытки, с которыми могут столкнуться: работники фирм - из-за сокращения рабочих мест и утраты пенсионных отчислений, инвесторы - в результате потери вложенного капитала, местные общины - в случае краха компаний. В чрезвычайной ситуации систематические проблемы в области корпоративного управления могут даже подорвать доверие к финансовым рынкам и стать угрозой для стабильности рыночной экономики.

Спрос со стороны компаний

Конечно, система надлежащего корпоративного управления нужна прежде всего открытым акционерным обществам с большим количеством акционеров, которые ведут бизнес в отраслях с высокими темпами роста и заинтересованы в мобилизации внешних финансовых ресурсов на рынке капиталов. Однако ее полезность несомненна и для открытых акционерных обществ с незначительным числом акционеров, закрытых акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, а также для компаний, действующих в отраслях со средними и низкими темпами роста. Как уже указывалось, внедрение такой системы позволяет компаниям оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, сотрудниками, представителями государственных органов и общественных организаций.

Кроме того, любая стремящаяся к увеличению своей рыночной доли фирма рано или поздно сталкивается с ограниченностью внутренних финансовых ресурсов и невозможностью длительного наращивания долгового бремени без повышения доли собственного капитала в пассивах. Следовательно, лучше заняться реализацией принципов эффективного корпоративного управления заблаговременно: это обеспечит будущее конкурентное преимущество компании и тем самым даст ей возможность опередить соперников. Иными словами, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.

Итак, корпоративное управление - это не модный термин, а вполне осязаемая реальность. В странах с переходной экономикой ей свойственны весьма существенные особенности (как, впрочем, и другим атрибутам рынка), без понимания которых невозможно эффективное регулирование деятельности компаний. Рассмотрим специфику российской ситуации в сфере корпоративного управления.

Результаты исследования "Практика корпоративного управления в регионах России"

Осенью 2002 г. компания Interactive Research Group в сотрудничестве с Ассоциацией независимых директоров провела специальное исследование практики корпоративного управления в российских компаниях. Исследование осуществлялось по заказу Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, член Группы Всемирного банка), при поддержке Государственного секретариата экономических отношений Швейцарии (SECO) и агентства Senter International Министерства экономики Нидерландов (5).

В опросе приняли участие высшие должностные лица 307 акционерных обществ, представляющих широкий спектр отраслей и действующих в четырех регионах России: Екатеринбурге и Свердловской области, Ростове-на-Дону и Ростовской области, Самаре и Самарской области, Санкт-Петербурге. Уникальность исследования состоит в том, что оно сфокусировано на регионах и базируется на солидной и репрезентативной выборке. Усредненные характеристики фирм-респондентов таковы: количество сотрудников - 250, количество акционеров - 255, объем продаж - 1,1 млн долл. В подавляющем большинстве случаев (75%) на вопросы анкет отвечали председатели советов директоров (наблюдательных советов), другие члены советов директоров, генеральные директора или их заместители.

Проведенный анализ позволил выявить наличие определенных общих закономерностей. В целом к компаниям, добившимся определенных успехов с точки зрения практики корпоративного управления, относятся те, которые:

• больше по величине оборота и чистой прибыли;
• испытывают потребность в привлечении инвестиций;
• проводят регулярные заседания совета директоров и правления;
• обеспечивают обучение членов совета директоров.

На основании полученных данных было сделано несколько ключевых выводов, объединенных в четыре большие группы:

1. приверженность компаний принципам надлежащего корпоративного управления;
2. деятельность совета директоров и исполнительных органов;
3. права акционеров;
4. раскрытие информации и прозрачность.

1. Приверженность принципам надлежащего корпоративного управления

К настоящему времени лишь немногие компании осуществили реальные изменения в сфере корпоративного управления (КУ), поэтому она нуждается в серьезном усовершенствовании. Только у 10% компаний состояние практики КУ можно оценить как "относительно хорошее", в то же время доля компаний с неудовлетворительной практикой КУ составляет 27% выборки.

Многие компании не знают о существовании Кодекса корпоративного поведения (далее - Кодекс), который был разработан под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) и является основным российским стандартом корпоративного управления. Хотя Кодекс ориентирован на компании с числом акционеров более 1000 (это превышает средний показатель количества акционеров по выборке), он применим к компаниям любого масштаба. Только половина респондентов знают о существовании Кодекса, из них около одной трети (т.е. 17% от всей выборки) внедрили его рекомендации или намеревались сделать это в 2003 г.

Многие компании планируют усовершенствовать свою практику КУ и хотели бы получить для этого помощь со стороны. Более 50% опрошенных фирм намерены обратиться к услугам консультантов по КУ, а 38% респондентов предполагают организовать программы обучения членов советов директоров.

2. Деятельность совета директоров и ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ органов Совет директоров

Советы директоров (СД) выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Советы директоров некоторых компаний либо не осведомлены о пределах своих полномочий, либо сознательно игнорируют их. Так, каждый четвертый СД утверждает независимого аудитора компании, а в 18% фирм-респондентов советы директоров избирают членов СД и прекращают их полномочия.

Лишь немногие члены СД являются независимыми. Кроме того, вызывает озабоченность проблема защиты прав миноритарных акционеров. Только 28% опрошенных компаний имеют независимых членов в советах директоров. Лишь у 14% респондентов количество независимых директоров соответствует рекомендациям Кодекса.

В структуре советов директоров практически отсутствуют комитеты. Они организованы только в 3,3% компаний - участников исследования. Комитеты по аудиту имеют 2% фирм-респондентов. Ни в одной из фирм независимый директор не является председателем комитета по аудиту.

Почти все компании отвечают требованиям закона "Об акционерных обществах" в отношении минимального числа директоров. У 59% компаний в составе СД нет женщин. В среднем число членов СД составляет 6,8 человек, при этом лишь один из членов СД - женщина.

Заседания СД проводятся достаточно регулярно. В среднем заседания советов директоров организуются 7,9 раз в год - это чуть меньше, чем указано в Кодексе, который рекомендует проводить такие заседания каждые 6 недель (или около 8 раз в год).

Лишь немногие компании организуют обучение членов СД, очень редко обращаются они и к помощи независимых консультантов по вопросам корпоративного управления. Только 5,6% респондентов проводили обучение членов СД в течение предыдущего года. Еще меньше компаний (3,9%) пользовались услугами консультационных фирм по вопросам КУ.

Вознаграждение членов СД находится на низком уровне и, вполне вероятно, несопоставимо с возлагаемой на них ответственностью. 70% компаний вообще не оплачивают работу директоров и не компенсируют им расходы, связанные с их деятельностью. Средний размер вознаграждения члена СД составляет 550 долл. в год; в компаниях с числом акционеров 1000 и менее - 475 долл., а в компаниях, насчитывающих свыше 1000 акционеров, - 1200 долл. в год.

Корпоративный секретарь в компаниях, имеющих эту должность, как правило, совмещает свою основную работу с выполнением других функций. 47% респондентов указали, что у них введена должность корпоративного секретаря, главными обязанностями которого являются организация взаимодействия с акционерами и помощь в налаживании сотрудничества СД с другими органами управления компании. В 87% таких компаний функции корпоративного секретаря совмещаются с исполнением других обязанностей.

Исполнительные органы (правление и генеральный директор)

В большинстве компаний нет коллегиальных исполнительных органов. Кодекс рекомендует формирование коллегиального исполнительного органа - правления, отвечающего за повседневную работу компании, однако такой орган имеется только у одной четверти фирм-респондентов.

В некоторых компаниях коллегиальные исполнительные органы выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Как и в случае с СД, коллегиальные исполнительные органы либо не вполне понимают, либо сознательно игнорируют пределы своих полномочий. Так, 30% коллегиальных исполнительных органов принимают решения о проведении внеочередных аудитов, а 14% утверждают независимых аудиторов. Далее, 9% избирают руководителей высшего звена и членов правления и прекращают их полномочия; 5% избирают председателя правления и генерального директора и прекращают их полномочия; 4% избирают председателя и членов СД и прекращают их полномочия. Наконец, 2% коллегиальных исполнительных органов одобряют дополнительную эмиссию акций компании.

Заседания правления проводятся реже, чем рекомендовано Кодексом. Заседания коллегиального исполнительного органа проводятся в среднем один раз в месяц. Только 3% компаний следуют рекомендациям Кодекса о проведении заседаний один раз в неделю. В то же время результаты исследования показывают: чем чаще проводятся заседания правления, тем выше рентабельность компаний.

3. Права акционеров

Во всех опрошенных компаниях проводятся годовые общие собрания акционеров в соответствии с требованиями закона "Об акционерных обществах".

Все фирмы-респонденты выполняют требования законодательства в отношении информационных каналов, используемых для извещения акционеров о проведении общего собрания.

Большинство участников исследования сообщают акционерам о проведении собрания должным, образом. В то же время 3% компаний включают дополнительные вопросы в повестку дня собрания без надлежащего извещения акционеров.

В ряде компаний СД или коллегиальные исполнительные органы присвоили некоторые полномочия общего собрания. В 19% фирм общему собранию не предоставляется возможность одобрить рекомендацию совета директоров об утверждении независимого аудитора.

Хотя большинство респондентов извещают акционеров об итогах общего собрания, многие компании не предоставляют владельцам акций никакой информации по этому вопросу. О результатах общего собрания не сообщается акционерам 29% опрошенных компаний.

Многие фирмы не выполняют свои обязательства по выплате дивидендов по привилегированным акциям. Почти 55% опрошенных компаний, имеющих привилегированные акции, не выплатили объявленных дивидендов в 2001 г. (число таких компаний оказалось на 7% больше, чем в 2000 г.).

Нередко выплата объявленных дивидендов осуществляется с опозданием или не происходит совсем. Результаты исследования показывают, что в 2001 г. 35% компаний выплатили дивиденды после того, как истекли 60 дней со дня объявления о выплате. Кодекс же рекомендует производить выплату не позднее, чем через 60 дней после объявления. На момент проведения исследования 9% компаний не выплатили дивиденды, объявленные по результатам 2000 г.

4. Раскрытие информации и прозрачность

94% компаний не имеют внутренних документов о политике раскрытия информации.

Структура собственности до сих пор является хорошо охраняемым секретом. 92% компаний не раскрывают информацию о крупных акционерах. Почти половина из этих фирм имеют акционеров, владеющих более чем 20-процентной долей уставного капитала, а 46% имеет акционеров, владеющих более чем 5% размещенных акций.

Почти все фирмы-респонденты предоставляют акционерам свою финансовую отчетность (этого не делают лишь 3% компаний).

В большинстве компаний практика аудита оставляет желать лучшего, а в некоторых фирмах аудит проводится крайне небрежно. 3% фирм-респондентов не проводят внешнего аудита финансовой отчетности. Внутренний аудит отсутствует в 19% компаний, имеющих ревизионные комиссии. 5% участников исследования не имеют ревизионной комиссии, предусмотренной законом "Об акционерных обществах".

Существующий у многих фирм-респондентов порядок утверждения внешнего аудитора вызывает серьезную озабоченность в отношении независимости последнего. Согласно российскому законодательству утверждение внешнего аудитора является исключительной прерогативой акционеров. На практике аудитора утверждают: в 27% компаний - советы директоров, в 5% компаний - исполнительные органы, в 3% компаний - иные органы и лица.

Комитеты СД по аудиту организуются очень редко. Ни одна компания из представленных в выборке не имеет комитета по аудиту, целиком состоящего из независимых директоров.

Начинают распространяться международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), и особенно это характерно для компаний, нуждающихся в привлечении финансовых ресурсов. Отчетность в соответствии с МСФО в настоящее время готовят 18% опрошенных фирм, а 43% респондентов намерены внедрить МСФО в ближайшем будущем.

По итогам опроса была проведена оценка компаний-респондентов в соответствии с 18 индикаторами, характеризующими практику корпоративного управления и распределенными по четырем указанным выше группам.

• обучение членов СД;
• увеличение числа независимых директоров;
• формирование ключевых комитетов СД и утверждение независимого директора председателем комитета по аудиту;
• ведение бухучета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности;
• улучшение раскрытия информации о сделках с заинтересованностью.

На основе 18 индикаторов был построен простой индекс корпоративного управления. Он позволяет провести быструю оценку общего состояния КУ в компаниях-респондентах и служит точкой отсчета для дальнейшего совершенствования КУ. Индекс строится следующим образом. Компания получает одно очко, если какой-либо из 18 индикаторов имеет положительное значение. Все индикаторы имеют одинаковое значение для определения ситуации в сфере корпоративного управления, т.е. им не присваиваются различные веса. Максимально число очков, таким образом, составляет 18.

Оказалось, что индексы КУ в компаниях - участниках исследования существенно различаются. Наилучшие АО получили 16 из 18 очков, наихудшие - только одно.

Не менее десяти положительных индикаторов имеют 11% компаний выборки, т.е. лишь у каждого десятого АО практика КУ может считаться в целом соответствующей надлежащим стандартам. Остальные 89% респондентов выполняют менее 10 из 18 индикаторов. Это свидетельствует о необходимости серьезной работы по совершенствованию практики КУ в подавляющем большинстве акционерных обществ, представленных в выборке.

Таким образом, российским компаниям предстоит большая работа по повышению уровня корпоративного управления. Те из них, которые сумеют добиться успехов в этой сфере, смогут повысить свою эффективность и инвестиционную привлекательность, снизить расходы на привлечение финансовых ресурсов, а в итоге получить серьезное конкурентное преимущество.

1. Принципы корпоративного управления ОЭСР. 1999- С. 5, 9- (www.oecd.org/dataoecd/46/38/435443o.pdfl.
2. См. Corporate Governance, Investor Protection and Performance in Emerging Markets // World Bank Policy Research Working Paper. 2818. April 2002.
3. См. Opacity Index. - PricewaterhouseCoopers. January 2001.
4. Gompers P., IshiiJ., Metrick A. Corporate governance and equity prices // NBER Working Paper. N w8449. August 2001.
5. Полный текст отчета представлен на Wеb-сайте проекта "Корпоративное управление в России" (http://www.2.ifc.org/rcgp/Documents/IFC_CG_survey_rus.pdf).

управления

Methodical providing assessment of efficiency corporate management

Петрова Н.А., соискатель, Сургутский государственный университет,

ст. преподаватель, Башкирский государственный университет e-mail: [email protected], Petrova N.A., post-graduate student Surgut State University, lecturer, Bashkir State University e-mail: [email protected]

Аннотация. В статье рассматриваются разработанная методика оценки эффективности корпоративного управления и возможности ее применения в открытых акционерных обществах.

Ключевые слова: эффективность корпоративного управления,

управленческие критерии оценки, экономические критерии оценки. Annotation. In article the developed technique of an assessment of efficiency of corporate management and possibility of its application in open joint stock companies are considered.

Keywords: efficiency of corporate management, administrative criteria of an assessment, economic criteria of an assessment.

В ХХ веке корпорация становится доминирующей формой организации деловой жизни и одним из важнейших институтов современного сообщества. Корпорации имеют ряд преимуществ перед отдельными предприятиями. Сложная система корпорации требует квалифицированного управления.

К проблемам корпоративного управления во всем мире наблюдается

повышенный интерес. Наличие множества различных точек зрения обусловливает необходимость осмысления в науке феномена «корпорации» и «корпоративного управления», который явился следствием социальноэкономических преобразований предпринимательской деятельности.

Эффективность корпоративного управления зависит от множества факторов, в частности, от соблюдения стандартов корпоративного управления. Эффективное корпоративное управление является сигналом для инвесторов к покупке акций, осуществлению долгосрочных инвестиций. Это связано с тем, что корпоративное управление снижает риски возникновения кризисных ситуаций, или, по крайней мере, увеличивает вероятность их успешного разрешения, обеспечивает «прозрачность» отношений с акционерами и инвесторами.

В нашей стране далеко не на всех предприятиях уделяется должное внимание внедрению стандартов корпоративного управления, повышению эффективности корпоративного управления, что вызвано следующими причинами:

Неосведомленностью предприятий о необходимости внедрения стандартов корпоративного управления;

Несовершенством нормативно-правовой базы в части акционерного законодательства;

Сложностью в применении критериев оценки эффективности корпоративного управления .

Кроме того, отсутствие научно обоснованного аппарата оценки эффективности корпоративного управления усложняет понимание необходимости соблюдения корпоративных стандартов.

Поэтому задача настоящей статьи состоит в авторской разработке

методики оценки эффективного управления.

Эффективность корпоративного управления - фактор более важный, чем показатели текущей деятельности отдельных компаний, состояние внешнеторгового баланса государства или даже наличие диспропорций в его экономике. По данным фирмы МсКішеу, при оценке компаний в странах с переходной экономикой крупные инвесторы, как правило, отдают приоритет эффективности корпоративного управления перед финансовоэкономическими показателями. Диспропорции можно устранить, если экономика привлекательна для инвесторов и компании имеют средства для развития. При низком же качестве корпоративного управления инвестиции невелики или отсутствуют вовсе и даже богатые природные ресурсы не способны радикально улучшить ситуацию. Как показывает мировая практика, причины процветания или упадка кроются в состоянии умов, а не в природных условиях или в технологии.

Без повышения эффективности корпоративного управления невозможно решить задачу, поставленную президентом России, - добиться стабильного экономического роста и удвоения ВВП.

В условиях глобализации будущее страны и российских компаний зависит от конкурентоспособности национальной экономики на мировом рынке, а одним из источников высокой конкурентоспособности как раз и является следование стандартам корпоративного управления .

Определение эффективности корпоративного управления остается одной из наименее исследованных областей экономической науки. Вместе с тем совершенно очевидно, что оценка эффективности корпоративного управления представляет чрезвычайную практическую ценность, так как результаты оценки могут быть полезны как компаниям, так и инвесторам.

На основе теоретического обобщения взглядов на проблему, обработки эмпирических данных, эффективность корпоративного управления определена автором как интегрированный показатель, состоящий из взаимодополняющих критериев, характеризующих оптимальность модели

корпоративного управления, результативность работы совета директоров, степень сформированности корпоративной культуры и уровень инвестиционной привлекательности.

В настоящее время существует две группы методик оценки эффективности корпоративного управления: управленческие (рейтинги, системы мониторинга) и экономические (оценка экономического потенциала и результативности деятельности) (табл.1,2).

Таблица 1 - Методы оценки эффективности корпоративного управления

с использованием управленческих критериев

С использованием управленческих критериев оценки

Методы Недостатки

Рейтинг корпоративного управления «РИД - Эксперт РА» - Применимы только к предприятиям с эффективно действующими механизмами корпоративного управления. -Российские методики имеют противоречивый характер, так как основываются на мнениях экспертов. - Зарубежные методики не всегда возможно применить к российским корпорациям, так как они не удовлетворяют требованиям зарубежных оценщиков в прозрачности информации. - Не позволяют дифференцировать интересы различных собственников. -Не конкретизируют экономические критерии оценки деятельности предприятия.

Brunswick UBS Warburg

Методика С. Гуриева

Системы мониторинга корпоративного управления и др.

Таблица 2 - Методы оценки эффективности корпоративного управления

с использованием экономических критериев

С использованием экономических критериев оценки

Методы Недостатки

1. Статистически обоснованные модели прогнозирования возможного банкротства предприятия на заданный временной горизонт. Основаны на оценке экономических выгод, и не учитывают, что у собственников существуют такие виды заинтересованности в работе предприятия, как интерес установления контроля за его деятельностью, возможность влиять на управленческие решения и т.д.

4. Отраслевые методы ранжирования предприятий.

Сравнительный анализ рассмотренных методик позволил сделать выбор основных управленческих и экономических критериев оценки

управления

Рассмотренные методики оценки эффективности корпоративного управления свидетельствуют о разностороннем подходе к проблеме. Это объясняется тем, что корпоративное управление - многогранная категория и исследователи при оценке его эффективности могут преследовать различные цели, которые требуют использования различных методик. Поэтому для комплексной оценки эффективности корпораций разработана методика, сочетающая в себе как управленческие, так и экономические критерии оценки.

Этапы предлагаемой методики оценки эффективности корпоративного управления представлены на рис.2.

1. Определение критериев оценки эффективности корпоративного управления

2. Сбор данных, необходимых для определения управленческих критериев

3. Расчет относительных показателей для оценки экономических критериев

4. Группировка показателей по критериям с помощью оценочной шкалы

5. Ранжирование компаний по классам эффективности корпоративного управления

Рис.2. Этапы предлагаемой методики оценки эффективности корпоративного управления

По каждому из предложенных критериев установлены веса значимости коэффициентов с помощью построения шкалы относительной важности и определения вектора приоритета с использованием метода анализа иерархий

Таблица 3 - Определение вектора приоритетов

Показатели эффективности КУ К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7 К8 Вектор приори- тетов

К1 1 5 3 5 1/5 1/5 1/5 1/3 0,071

К2 1/5 1 1/3 3 1/7 1/5 1/7 1/5 0,029

КЗ 1/3 3 1 3 1/5 1/5 1/5 1/5 0,044

К4 1/5 1/3 1/3 1 1/7 1/5 1/5 1/5 0,023

К5 5 7 5 7 1 3 1 3 0,277

К6 5 5 5 5 1/3 1 1/3 3 0,169

К7 5 7 5 5 1 3 1 3 0,266

К8 3 5 5 5 1/3 1/3 1/3 1 0,121

Формула расчета показателя эффективности корпоративного управления (Кэку) с учетом весов показателей, определенных с помощью построения шкалы относительной важности и определения вектора приоритета имеет следующий вид. Для удобства расчета веса были представлены не в долях единицы, а в процентах:

Кэку = 7,1*К + 2,9*К2 + 4,4*К3 +2,3*К4 +27,7*К5+16,9*Кб+026,6*К7+12Д*К8 Далее компании ранжируются на классы по эффективности корпоративного управления и инвестиционной привлекательности в зависимости от количества набранных ими баллов.

С этой целью по каждому из восьми отобранных показателей выделено

4 группы значений.

Таблица 4 - Система показателей для оценки эффективности

корпоративного управления

Показатели 1 группа 2 группа 3 группа 4 группа

К1 Нет (0) Кодекс содержит от 4 до 6 глав из 10 рекомендуемых(1) Кодекс содержит от 7 до 9 глав из 10 рекомендуемых(2) Кодекс 10 глав из 10 рекомендуемых (3)

К2 Нет (0) Менее ‘/2 СД(1) 2/3 СД(2) % СД(3)

КЗ Не составляется(О) Базовая трансформация (1) Полная трансформация (2) Полная трансформация, включая корректировки с учетом инфляции(З)

К4 Дивиденды не выплачиваются (0) Дивидендная политика не разработана, доля прибыли определяется по итогам работы за год (1) Дивидендная политика разработана, доля прибыли определяется по итогам работы за год (2) Закреплена в дивидендной политике, составляет не менее 10%(3)

К5 Ниже 1,2 1,2-1,5 1,5-1,8 Выше 1,8

К6 Ниже 0,5 0,5-0,65 0,65-0,8 Выше 0,8

К7 Ниже 0,05 0,05-0,1 0,1-0,15 Выше 0,15

К8 Ниже 0,05 0,05-0,1 0,1-0,15 Выше 0,15

Подставляя нижние и верхние границы групп в вышеприведенную формулу оценки, разработана шкала оценки предприятий по пяти классам эффективности корпоративного управления (таблица 5).

Таблица 5 - Результаты оценки эффективности корпоративного

управления

Класс Баллы Характеристика

1-й Более119 баллов Такие предприятия в России встречаются крайне редко: характеризуются высокоэффективным корпоративным управлением: наличием кодекса корпоративного поведения, соответствующим требованиям, преобладанием независимых директоров, высокой долей прибыли, направляемой на выплату дивидендов, прозрачностью информации о деятельности компании. Кроме того, это компании с абсолютной устойчивостью.

2-й 90-119 Такие организации характеризуются средней практикой корпоративного управления. Кодексы корпоративного управления разработаны, но не всегда охватывают все аспекты корпоративного управления. Обеспечивают достаточно открытый доступ к информации о своей деятельности, могут и способны привлечь и окупить ресурсы. Это организации нормального экономического состояния - показатели в целом находятся очень близко к оптимальным, но по отдельным коэффициентам допущено некоторое отставание.

3-й 60-90 Уровень корпоративного управления оценивается как удовлетворительный. Это может быть вызвано двумя факторами: руководство не считает данный вопрос приоритетным или стандарты корпоративного управления только начинают внедряться. Экономический потенциал можно оценить как средний.

4-й 44-60 Эффективность корпоративного управления очень низкая. Не соблюдается ряд норм российского законодательства в области корпоративного управления, информация о деятельности непрозрачна. Кроме того, это неустойчивые предприятия, с незначительной прибылью или убытком. Взаимоотношения с данными компаниями связаны со значительной степенью риска.

Предприятия находятся на грани банкротства. Неплатежеспособны, неустойчивы, убыточны. Про корпоративное управление не может быть и речи.

Разработанная методика имеет ряд преимуществ:

Применима к любым открытым акционерным обществам, как с развитой практикой корпоративного управления, так и к тем, где корпоративное управление находится в стадии становления;

Основана только на фактически имеющихся данных, получаемых из годовых отчетов и финансовой отчетности, т.е. исключается субъективный фактор;

В ней использованы основные управленческие показатели деятельности, первостепенно влияющие на повышение эффективности корпоративного управления;

Охарактеризована экономическая сторона деятельности предприятий.

Разработанный инструментарий оценки эффективности

корпоративного управления апробирован на примере открытых акционерных обществ. При выборе предприятий автор исходила из наличия в структуре предприятий дочерних, зависимых обществ, филиалов и представительств, т.е. тех предприятий, в которых необходимо в первую очередь внедрение стандартов корпоративного управления, так как они больше других приближены к категории «корпорация» (табл. 6).

В качестве объектов исследования выступили: ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод», ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод», ОАО «Башкирэнерго», ОАО «Башспирт», ОАО «Салаватстекло».

Самые низкие результаты показали промышленные предприятия г. Стерлитамака - ОАО «СНХЗ» и ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод». Наряду с отсутствием на предприятии элементов корпоративного управления, они имеют неустойчивое финансовое состояние и низкую платежеспособность. Данные факторы подтверждаются еще и тем, что промышленным предприятиям города Стерлитамака по качеству корпоративного управления присвоен рейтинг D -

«малоблагоприятные условия ведения бизнеса, инвесторы практически не интересуются такими городами».

Таблица 6 - Применение предлагаемой методики оценки

эффективности корпоративного управления на

примере ОАО Республики Башкортостан

Объект исследования Кол-во набранных баллов Результаты оценки

ОАО «Башкирэнерго» 116,42 2 класс. Характеризуется средней практикой корпоративного управления. Это организации с высоким экономическим потенциалом.

ОАО «Башспирт» 72,6 3 класс. Уровень корпоративного управления оценивается как «удовл.» Это вызвано тем, что руководство не считает данный вопрос приоритетным и стандарты корпоративного управления только начинают внедряться. Экономический потенциал можно оценить как средний. Появляется сопряженность с некоторой долей экономического риска.

ОАО «Салаватстекло» 75,68

ОАО «Стерлитамаский нефтехимический завод 40,46 Предприятия относятся к 5 классу - это неустойчивые предприятия. Корпоративному управлению внимание не уделяется.

ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод» 37,09

Удовлетворительная оценка эффективности корпоративного управления дана предприятиям ОАО «Салаватстекло» и ОАО «Башспирт». Необходимо отметить, что показатели, характеризующие финансовый потенциал предприятия, в целом соответствуют нормативам, а корпоративному управлению на предприятиях внимание не уделяется.

Наиболее благоприятная обстановка наблюдается в ОАО «Башкирэнерго», где в 2010 году принят Кодекс корпоративного управления и создан Комитет по корпоративному управлению, в 2011 году утверждено Положение о дивидендной политике. Руководство предприятия понимает значение и перспективы повышения эффективности корпоративного управления, и ведет работу в данном направлении.

Таким образом, автором разработана методика оценки эффективности корпоративного управления, отличительная особенность которой состоит во введении комплексного показателя рейтинговой оценки, сформированного с помощью метода анализа иерархий, который учитывает как управленческие,

так и экономические факторы, влияющие на эффективность корпоративного управления. Может применяться к предприятиям как с развитой, так и развивающейся системой корпоративного управления. Новый

положительный эффект этого нововведения состоит в возможности принятия более качественных инвестиционных решений.

Библиографический список:

1. Бородкин К.В. Комплексные методы финансовой диагностики. Монография. - Воронеж: ВГТУ, 2002.- 183с.

2.Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. - Ростов н/Д: «Феникс», 2007. - 256с.

3. Моисеев С. Регулирование деятельности рейтинговых агентств на национальном рынке // Вопросы экономики, 2009. - №2. - С.42

4. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.: «Радио и связь», 1993. - 366с.

5. Современная практика корпоративного управления в российских компаниях/ Под ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 245с.

Михайлов Дмитрий Генеральный директор компании UNIKOM, д-р эк.н., профессор.
Журнал «Экономические стратегии », №3 за 2011 год

Конкурентная ситуация на мировых рынках и место России. Вместо вступления

Все последние годы после кризиса 1998 г. и последнего 2008-2009 гг. Россия на мировой арене сталкивается со все возрастающей конкуренцией со стороны промышленно развитых и пороговых стран. И слабые попытки государства отойти от однобокой специализации страны имеют сегодня крайне незначительное влияние на ее положение в мире. Глобализация же рынков, в частности финансовых, еще более усилила тенденции роста пороговых государств и территорий. Если раньше мы говорили о них как о второстепенном факторе мировой экономики и политики, то сегодня они уже застолбили себе места в мировой «табели о рангах».

Как бы нам ни хотелось, чтобы наша страна выглядела колоссом, но со временем Россия все больше стала походить на гиганта на глиняных ногах. Капитал мировых рынков хотя и идет в страну, но это похоже на ручеек по сравнению с теми реками, которые текут в Китай, Индию и другие НИСы (новые индустриальные страны). Интеграция переходных экономик в мировую систему имеет положительное дистрибутивное значение: благодаря ей более эффективно используется предложение капиталов и тем самым при прочих равных условиях обеспечивается более высокий выпуск продукции. Чтобы получить ту доходность с собственного капитала, которую требуют рынки, предприятия должны адаптироваться к постоянно меняющемуся в ходе глобальной конкуренции процессу сбыта и осуществлять рациональные действия по экономии и организации производства. Это не только соответствует интересам акционеров, но также вытекает из целей, которые ставят перед собой другие заинтересованные участники процесса (например, занятые на предприятии служащие мотивированы на сохранение рабочих мест).

Инновации в организации бизнес-процессов и корпоративном управлении

Весь современный бизнес — бизнес инновационный. Инновации — это воздух бизнеса. Но часто у нас это слово ассоциируется только с техникой и технологиями. Между тем новые знания и технологии правильнее было бы рассматривать как последние с точки зрения конечной пользы от освоения и первые с точки зрения риска. Современные информационные технологии сами по себе как набор технологий электронной обработки и транспорта информации особой эффективности бизнесу не добавили. Но созданные на их базе радикально новые деловые модели, основанные на сетевом принципе организации взаимодействия как внутри компании, так и в цепи поставок, привели к подлинной революции в корпоративном менеджменте.

По-настоящему значительный эффект достигается от изменений в новой организации рабочего и управленческого процесса, создании оригинальной кооперационной схемы, изменении образа компании, от улучшения ее коллективного духа, а также в социальной сфере, то есть, как правило, в сферах почти нематериальных, которые касаются проблем Corporate Governance - корпоративного управления (КУ). Под этим англоязычным выражением понимаются в первую очередь властные и управленческие структуры в обществах с привлекаемым капиталом, а именно сферы компетентности, задачи и контролирующие функции органов этих обществ в рыночной среде.

Нам представляется, что на современном этапе развития России указанная тематика стала настолько приоритетной, что все больше менеджеров высшего и среднего звена, не говоря уже об акционерах, задумываются о КУ. Ведь в чем бы ни состояла суть инноваций в России, главное в них то, что они должны быть четко стратегически выверенными и постоянными, более того, должны касаться не только простых служащих, но и всей компании сверху донизу, охватывать всех заинтересованных в ее деятельности лиц. При этом четкое разграничение задач между органами оперативного руководства и наблюдательными органами является столь же важным, как независимость аудиторов и контроль со стороны акционеров. Только это способствует достаточному количеству предложений от международного капитала.

Заметим, что пока еще в России отношение к изменениям (тем более инновационного и постоянного характера) вполне неоднозначное. Однако следует четко понимать, что все внутри компании должно меняться, хотя бы потому, что вне ее ничего не остается постоянным. В России инновационная активность последних десятилетий носит отпечаток некоторой суетливости: нового очень много, да все как-то неглубоко. Поэтому, не отвергая очевидный принцип постоянности инноваций, необходимо особо отметить чрезвычайную важность их содержания и качества.

Если и имеют место «достижения», то они, как правило, представляют собой островки относительной стабильности в океане достаточно отсталых бизнес-процессов. Очень важно, как мы «стартуем», какие технологические, управленческие, организационные принципы положим в основание движения вперед. Большинство предприятий действует просто: есть возможность — берут приглянувшуюся технологию за рубежом, априори полагая, что это высшее достижение человечества, и забывая, что самое лучшее потенциальным конкурентам не продают. Кроме того, «лучшее» объективно зачастую оказывается «приростной» инновацией — непринципиальным улучшением старых технологий. Такие изменения составляли основное содержание процесса развития многих компаний в России в последние годы.

А если говорить совсем откровенно, то мысли, не так часто выражаемые вслух в США и Европе, прежние, оттуда веет холодком противостояния прошлых лет. В экономическом плане Россию продолжают рассматривать только как сырьевой придаток для решения «своих» энергетических проблем, то есть на нас смотрят только через призму того, что еще можно у нас взять, причем по дешевке. Не стоит обольщаться по поводу политических заявлений и уверений в «дружбе». Вспомним, например, «успехи» российского бизнеса в приобретении высокотехнологичных видов бизнеса в Европе и Америке — покупку «Арселора» и совсем недавнюю эпопею с «Опелем».

Эффективный механизм корпоративного управления - фактор получения легкого доступа к рынкам капитала

Завоевания последних лет зиждутся на том, что российский бизнес главным условием своего дальнейшего развития ставил повышение эффективности деятельности на основе выбора правильной стратегии развития и успешной ее реализации, привлечение на выгодных условиях инвестиций, формирование устойчивого баланса интересов всевозможных заинтересованных групп. Тогда у собственников (акционеров) и управляющих (менеджеров) компаний в значительно большей степени, чем раньше, появляется потребность в поиске практических методов обеспечения успешного развития своих фирм за счет использования их внутренних и внешних возможностей и улучшения практики работы директорского корпуса, то есть широкого использования принципов и системы корпоративного управления.

Достаточно долго принятие компаниями кодексов КУ было «их личным делом». Преобладал формальный подход к использованию на практике известного Кодекса корпоративного поведения ФКЦБ 1990-х годов. Содержательной стороной вопроса мало кто интересовался. Российское законодательство вообще плелось в хвосте и не отвечало реальным требованиям момента, не способствовало ликвидации насущных неувязок между практическими аспектами собственности и управления как такового.

В итоге сформировалось два ошибочных мнения: первое, что система корпоративных отношений - это нечто привнесенное извне на волне американизации системы российского управления, система, воздвигаемая менеджерами для акционеров и инвесторов имиджа ради. И второе — что КУ необходимо только тем, кто по какой-либо причине вынужден искать инвесторов или размещать акции на открытом рынке, то есть для «избранных», крупнейших российских компаний, выходящих на западные рынки капиталов или осуществляющих облигационные заимствования на этих рынках. Второе действительно имеет место и соответствует действительности, но только отчасти. При этом забывается, что система корпоративных отношений — важнейшее звено в обеспечении эффективности любой компании.

Менеджеры и собственники, обсуждая проблемы «агентских конфликтов» и зная о конфликте интересов управленцев и акционеров, стремились и до сих пор стремятся сводить их в область теории. Так получилось, что российские компании опять оказались в стороне от тенденции последних десяти лет, а именно формирования и выстраивания сетевой глобально ориентированной экономики. Это совокупность функциональных узлов, соединенных в определенном порядке коммуникационными каналами. С этих позиций независимо от времени и места любая экономическая система есть сеть. Старая система становится негибкой (из-за жесткой структуры) и перестает обеспечивать должное качество (из-за распыления компетенции).

Сегодня требуется, чтобы крупные структуры «рассыпались» на отдельные специализированные виды бизнеса, которые впоследствии избирательно привлекались бы неким координирующим центром в рамках конкретного проекта. Для осуществления эффективной оперативной сборки и координации деловой сети необходимо создать комплекс новых управленческих и коммуникационных технологий. Что касается коммуникаций — информационная революция позволила построить техническую основу для развития адекватной системы управления информацией, а эволюция транспортно-логистических сетей радикально улучшила каналы товарного обмена. Таким образом, создание гибких и эффективных связей между узлами деловой сети позволило придать экономическим системам новое качество.

Инновации в сфере управленческих технологий шли сложно. Для координации работы сети должен существовать наделенный полномочиями субъект. Поскольку прямого административного контроля над партнерами уже нет, стал складываться контроль, основанный на технологических и управленческих стандартах. Устанавливает его, как правило, компания, которая стоит «в голове» цепи создания стоимости, то есть формулирует идею и образ конечного продукта, контролирует фундаментальные исследования и НИОКР, а также владеет каналами сбыта и послепродажной поддержки. Она разрабатывает технологические и управленческие правила участия независимых производителей промежуточных продуктов в сети создания стоимости и не только обеспечивает жесткий управленческий контроль за ее сборкой и текущей координацией, но и распределяет совокупную добавленную стоимость между отдельными узлами. Примечательно, что очень большое место в таких цепочках бизнес-процессов отводится аутсорсингу . Единственное, о чем нужно помнить: в новой экономике ты либо лучший в мире, либо никто. Отсюда вытекает необходимость достижения компанией эффективного КУ, которое должно выполнять три обеспечительные функции:

• обеспечивать максимизацию стоимости предприятия в рамках стоимостно ориентированного управления 1 ;
• обеспечивать контроль за качеством менеджмента;
• обеспечивать учет интересов представителей различных групп акционеров и заинтересованных лиц (совладельцев).

Таким образом, КУ является системой взаимоотношений, взаимодействий и взаимозависимостей между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/ инвесторами) для обеспечения эффективности ее деятельности и защиты интересов владельцев (акционеров/инвесторов), а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала, региональных властей и т.д.), нацеленной на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим национальным законодательством и с учетом международно признанных стандартов в этой сфере (рис. 1).

Рисунок 1

Какую модель выбрать?..

Предложенная трактовка позволяет нам несколько обособиться от известных в мире моделей КУ (англо-американской (рис. 2), европейской (рис. 3), японской и др.) и уже сегодня говорить о насущности формирования «евроазиатской социально ориентированной совладельческой модели эффективного КУ», что позволяет дополнить и усовершенствовать традиционные системы КУ и определить новые подходы к нему в России.

Рисунок 2

Рисунок 3

Подход к корпоративному управлению, основанный на модели контроля, существенно отличается от рыночной англо-американской модели. Присущая этой модели институциональная среда характеризуется концентрацией крупных пакетов акций в руках узкого круга инвесторов (отдельных лиц, кланов или государства), низкой степенью ликвидности рынков капитала и значительной долей инвестиций, привлеченных либо из «родственных» банков, либо из государственного сектора. Европейские, латиноамериканские и азиатские компании в значительной степени управляются «группами контроля», имеющими иногда определяющий объем акций в корпорациях.

Эта же модель характерна и для современной России (хотя есть определенные отличия). Собственность, как правило, сконцентрирована в нескольких крупных блоках, которые доминируют в управлении принадлежащими им компаниями, поэтому и практика корпоративного управления отражает прежде всего интересы крупнейших акционеров. Например, системы поощрения менеджеров и членов советов директоров «настроены» на соблюдение интересов наиболее крупных акционеров. Раскрытие информации о бизнесе компании ограничено, а права миноритарных акционеров зачастую уязвимы. В целом эта модель имеет явный уклон в сторону внутрикорпоративного перераспределения высвобождающихся финансовых ресурсов в отличие от характерного для рыночной модели перераспределения через механизмы фондового рынка. Таким образом, основная проблема состоит в защите миноритарных акционеров от экспроприации контрольных функций «контролирующими компанию группами». Подобная проблематика в свое время занимала умы и западных экономистов. Ей посвящен целый ряд работ .

Рассуждая об общем и учитывая ряд исключений из общего правила в отдельных странах, можно представить специфические особенности названных моделей (табл. 1).

Таблица 1. Специфические особенности англо-американской и европейской моделей корпоративного управления

Англо-американская модель	Европейская модель
Менеджмент-доминирующая	Акционер-доминирующая
Акционер-ориентированная	Ориентированная на совладельцев
Широкое распыление акционерной собственности между владельцами	Менее значительное распыление акционерной собственности между владельцами
Сильные права акционеров	Более слабые права акционеров
Унитарная структура совета (контрольный орган и менеджмент)	Двухуровневая структура совета (контрольный орган над менеджментом)
Индивидуализированная система лидерства	Система лидерства, направленная на достижение консенсуса и разделение полномочий
Развитая система судебного преследования менеджеров	Более слабая культура судебного преследования менеджмента

Следует заметить, что все указанные модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими. А отдельные их элементы могут образовывать смешанные модели. Российская модель, к примеру, в своем развитии идет именно по этому пути. Сегодня она находится в процессе активного формирования, и в ней проявляются особенности каждого из описанных выше образцов (табл. 2).

Таблица 2. Модели корпоративного управления, применяемые российскими корпоративными структурами

1-я модель	2-я модель	3-я модель	4-я модель
Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров
	Единоличный исполнительный орган	Единоличный исполнительный орган	Единоличный исполнительный орган
			Коллегиальный исполнительный орган
		Совет директоров	Совет директоров
Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия

Закон об акционерных обществах в целом четко прописывает основные моменты формирования структур и управления ими. Однако по-прежнему животрепещущим остается вопрос о защите прав и интересов владельцев акций, когда они сталкиваются с недобросовестными менеджерами, которые контролируют корпорацию.

Источники и роль эффективного корпоративного управления во взаимоотношениях с инвесторами и акционерами

Положительную роль в процессе «стороннего» контроля стали играть в последние годы окрепшие институциональные инвесторы. Выросшие на дрожжах пенсионной политики пенсионные, трастовые, страховые и иные фонды со временем стали чуть ли не основными игроками на рынке независимых акционеров, постепенно концентрируя в своих руках большую часть инвестиционного пакета населения развитых стран. Эта часть инвестиционного сообщества, как никто другой, выступает непримиримым адвокатом интересов акционеров. Приемлемое КУ корпорацией, куда фонды инвестируют, является одним из основных условий вложений. Управляющие фондами рассматривают приемлемый эффективный уровень КУ в качестве своеобразной страховки управляемых ими фондов с позиций сохранения интересов владельцев акций.

Действительно, с тех пор как институциональные инвесторы стали представлять интересы многочисленных частных инвесторов, их принципиальное внимание к КУ стало состоять в правильном определении эффективной системы взаимоотношений между тремя принципиальными участниками корпораций: держателями акций, советом директоров и менеджментом компании. Отсюда вытекает, кстати, важность задачи развития в России цивилизованного фондового рынка, формирование целых классов институциональных инвесторов, которые со временем смогут оказывать влияние на менеджмент крупных компаний страны через каналы рынка капиталов.

Большую роль в формировании эффективного КУ играют также и другие его источники. Их несколько.

1. Законы о компаниях и корпорациях различных национальных юрисдикций, регулирующих деятельность фирм, АО, ООО и иных в зависимости от формы собственности компаний.

2. Национальные правила и регулятивные мероприятия в отношении продажи, распределения и торговли ценными бумагами, включая публично торгуемые, то есть через биржу.

3. Правила и распоряжения некоторых частных органов, таких как фондовые биржи, профессиональные бухгалтерские (FASB, IASB) и аудиторские организации, представители конкурирующих корпораций и смежных отраслей и организаций.

5. Кодексы, руководства, принципы корпоративного управления, разработанные различными «группами влияния», доклады и положения о «честном» КУ, подготавливаемые на относительно постоянной основе частными и институциональными инвесторами. Последние распространяют и стараются навязать и сделать их обязательными для исполнения менеджментом фирм страны.

6. Свод неписаных правил, которые формируются лидерами компаний, — корпоративная культура.

Не будем утомлять читателя описанием каждого из источников. Скажем лишь, что большая их часть уже имеет место в России или находится на стадии активного формирования.

Сегодня насущной для России становится проблема признания на законодательном и политическом уровнях того факта, что целью компании должно быть «продвижение» интересов не только узкой группы владельцев акций, но и других групп и частных лиц. В число таких групп и лиц могут входить наемные работники, снабженцы, поставщики, кредиторы, общественные организации и общество в целом, то есть те, кого обычно называют участниками предприятия или лицами, имеющими интерес в предприятии, совладельцами (stakeholders). В результате может быть создан прецедент формирования такой модели КУ, которая будет «социально ориентированной» либо будет ориентироваться на лиц, имеющих интерес в компании. При этом их основной юридический приоритет будет лежать в сфере гражданского права. Такая модель управления могла бы позволить группам, имеющим интерес в компании, обладать голосами в общем руководстве компании и представлять их широкие интересы в процессе осуществления корпоративных действий и решений.

Другой примечательной чертой российской модели с позиции целей и задач, стоящих перед КУ, могла бы стать «родственная структура совета». Наблюдательный совет мог бы включать представителей ключевых групп «избирателей», таких как служащие, кредиторы, клиенты и поставщики, чья позиция в наблюдательном органе являлась бы специальной «функциональной» составной частью корпоративных взаимоотношений с этими группами и не была бы связана напрямую с правами владения акциями компании, хотя и не исключала бы того, что последние могут ими владеть.

Похожая система взаимоотношений, основанная на системе кодетерминации, имеет место в Германии, которая являет собой пример страны, где цели фирмы состоят в охвате более широкого круга заинтересованных лиц (сторон), а не просто тех, кто владеет акциями. В этом случае члены наблюдательного совета должны будут заботиться о заинтересованности компании и связанных с ней предприятий. Причем от добровольности применения этого принципа со временем можно было бы перейти к обязательности его применения в контексте нацеленности компании на достижение эффективного социально ориентированного КУ, как это уже имеет место в ряде стран Европы.

Тогда бы мы смогли с легкостью преодолеть тупик, получивший название «агентская проблема», - над ней бьются многие экономисты мира, ее активно обсуждали на последних встречах «восьмерки».

Эффективная система корпоративного управления должна обеспечивать выполнение советом директоров и менеджментом их основной обязанности — контроля за соблюдением интересов акционеров при принятии важнейших корпоративных решений.

Мы считаем, что любая компания, получающая от общества специальные выгоды и привилегии (например, ограниченная ответственность акционеров, правосубъектность, бессрочное существование и доступ к публичному (общественному) капиталу или иным источникам естественных богатств страны), должна учитывать его интересы. В России это касается практически всех крупных игроков фондового рынка, в том числе и из-за «особой близости» доморощенного олигархического капитализма к политической власти.

С точки зрения определения собственной ниши развития шансов у нас остается с каждым годом все меньше и меньше

Любой «контроль» больших компаний в РФ должен развиться во вполне нейтральную технократию посредством нахождения баланса между требованиями различных групп в обществе и назначения для каждой из них части потока доходов, скорее базируясь на публичной политике, чем на частнособственнической алчности. Тогда сама собой отпадет необходимость государственного вмешательства в оперативное управление компаниями и наконец-то актуализируется вопрос стратегического развития. Станет очевидной роль государства как реального целеустановочного стратегического механизма эффективного развития экономики страны в целом и отдельных ее бизнеспроцессов (например, естественных монополий).

Другим важным фактором, способствующим построению эффективного механизма КУ, является получение более легкого доступа к рынкам капитала. Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу, чем корпорации, управляемые ненадлежащим образом, и превосходят последние в долгосрочной перспективе.

На рынках ценных бумаг, где действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, ниже инвестиционные риски. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах. В случае эффективной системы КУ инвесторы готовы платить весьма значительные премии. Причем на развивающихся рынках такие премии гораздо выше, чем на развитых. Другими словами, инвестируя средства в компании с эффективным корпоративным управлением, инвесторы соглашаются получать меньший возврат на капитал, чем от вложений в компании с неэффективным КУ. Кроме того, для первых снижается стоимость привлекаемого капитала, что позволяет этим компаниям осуществлять проекты по более конкурентоспособной цене привлекаемого капитала.

Нефтяная и газовая игла уже так глубоко впилась в тело страны, что препятствует сбалансированному росту других отраслей, особенно наукоемких

Эффективно управляемые компании привлекают капитал быстрее и легче, чем компании, более рискованные с точки зрения потенциального инвестора. Доступность капитала также является существенным фактором для обеспечения роста корпораций, а значит, и для создания будущей экономической прибыли и увеличения акционерной стоимости компании.

Другой важный момент, который привлекает инвесторов, связан с тем, что эффективно управляемые компании вносят более значимый вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, регионов, местных общин и страны в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже подрыва доверия к фондовым рынкам.

Важно понимать, что задача получения доступа к рынку капиталов во многом зависит от конкретной практики КУ. Последняя определяет успешность действий компании при выходе на рынки капиталов. Инвесторы же воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности и доверия в то, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности, и, следовательно, снизить себестоимость заемного капитала в целом.

Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций мало распространено. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы развития компаний в качестве надежных заемщиков и объектов инвестирования средств акционеров. В то же время значимую роль играет недостаточно разработанное законодательство, слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в самом корпоративном управлении. Поэтому повышение качества корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение себестоимости заемного капитала компании и рост ее капитализации.

Другие цели эффективного корпоративного управления

Эффективное КУ, имеющее четко выраженную цель, может содействовать достижению корпорациями высоких результатов и вести к росту их экономической эффективности. Под эффективностью понимается способность организации достигать поставленных целей. При этом организация рассматривается как система. В современной литературе можно найти понятие жестких, мягких и комбинированных систем, а какая из систем будет более эффективно работать, зависит от множества факторов.

В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании.

Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности.

Эффективное КУ создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Качественное КУ упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Примечательно, что внедрение четкой системы подотчетности менеджмента снижает риск расхождения интересов последних с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц в компании и совершения ими сделок в собственных интересах.

Помимо этого миноритарные акционеры получают гарантии того, что наиболее крупные акционеры будут соблюдать правила игры и их права. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Это положительно влияет на субъективное восприятие инвесторами рискованности вложений в компанию, и они не требуют повышения отдачи на капитал. Даже если информация, исходящая от «прозрачной» компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются четкие стимулы к проведению наблюдательным советом директоров компании систематического анализа и оценки рисков. В результате меньший риск означает меньший ожидаемый возврат на инвестиции, что в свою очередь означает более низкую стоимость капитала и более высокую степень его доступности.

Как ни странно, но эффективное КУ, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать также и затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами.

Кроме того, облегчается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, менеджерами и акционерами, а также акционерами и совладельцами.

Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать штрафных санкций и лишения свободы. Особенно важно для пока еще не очень узнаваемых на мировом рынке российских компаний то, что эффективное корпоративное управление, управление рисками и соблюдение нормативных требований помимо всего прочего способно снизить риск подвергнуться юридической ответственности, а также улучшить репутацию и отношение к бренду в других национальных юрисдикциях.

Сегодня страна находится в нижней точке инновационного цикла: все, что создано нашими родителями, благополучно проедено, изношено, украдено

Следует понимать, что существующие системы КУ — это не просто формы. Они, подобно другим важным институтам общества, несут в себе определенные культурные ценности, которые необходимы для социального выживания. В связи с этим основным направлением дальнейшего развития законодательства в области КУ в России в ближайшей перспективе должны стать: обеспечение прав акционеров, дальнейшая детализация процедур корпоративного управления, повышение прозрачности компаний, защита от размывания собственности, усиление контроля за исполнительными органами, обеспечение прав акционеров на участие вуправлении, подсудность корпоративных споров, формирование системы работающих норм и принципов КУ и т.д.

Движение к большей независимости исполнительных директоров также может быть шагом вперед независимо от того, максимизация прибыли акционера или выгода совладельцев является целью компании. Действия по разделению позиций председателя наблюдательного совета и исполнительного директора, отчетливо проявившиеся в странах Европы, уже взяты на вооружение некоторыми американскими акционерами.

Наконец, в качестве диапазона между абсолютизированной моделью акционера, лоббируемой американцами, и экстремальной моделью совладельца, защищаемой европейцами, определяется точка конвергенции — «социально ответственного корпоративного управления». Эта концепция объединяет два важных момента, которые не были соединены до настоящего времени. Кратко ее можно определить как «корпоративную социальную ответственность корпорации» с достаточно самостоятельным правлением, подконтрольным независимому наблюдательному совету. Именно такая модель должна лечь в основу развития системы КУ в России, тем более что у нас есть определенные исторические наработки в этом отношении.

Примечание

1. Новые подходы требуют более точного определения понятия «показатель деятельности предприятия», в частности понятия добавленной стоимости (economic value added, EVA). В этом случае доводится до максимума не прибыль, а разница между прибылью после уплаты налогов и стоимостью капитала.

Литература

1. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. — М.: КНОРУС, 2006. — 256 с.

2. Rafael La Porta, Florencio Lopezde-Silane, Andrei Shleifer. Corporate Ownership Around the World. Journal of Finance 54, (1999). Р. 471-517; Barca F., Becht M. The Control of Corporate Europe. Oxford: Oxford University Press, 2001; Colin Mayer. Corporate Cultures and Governance: Ownership, Control and Governance of European and US Corporations (March 31, 2002). http://www.ksg.harvard.edu/cbg/conferences/us-eu_relations/meyer_corporate_culture_governance.pdf.